劉強東：豐收年來了
2020年還剩3個月，但京東已經註定豐收。
京東是這一年的資本市場的寵兒，本身在今年618完成了港交所二次上市，集團旗下多個孵化版塊亦在今年排隊上市，先是已完成赴美上市，目前市值55億美元的達達，緊接着是正處於上市進程中估值2000億元的京東數科，再者便是此次剛剛提交招股書，估值有300億美元的京東健康。
假使這些板塊這些全部上市，京東繫上市公司將達到6家。今年以來京東集團在美股的市值漲了近140%，邁入了市值千億美元的陣營。
因為低調，有人笑稱劉強東是「躺贏2020」。
然而，世上哪有真正的「躺贏」？倒是讓人想起曾國藩的名言：「十餘年來，但知結硬寨、打呆仗，從未用一奇謀、施一方略制敵於意計之外。」
結硬寨、打呆仗，是曾國藩的名言，也是京東的特點；也有人說，京東總是那個看上去最苦的孩子，這或許和劉強東出身底層有關。但吃苦也是一門學問，能吃苦的人很多，但能成功的總是少數。
那麼，劉強東的2020豐收，是吃苦換來么？恐怕不完全是，我們梳理了一些有關京東的歷史，發現其中有一些長期性的因素，對於今天的結果，可能更具有決定意義。
這些因素可能包括——在尋找差異化競爭點時敢於追求極致，在挖護城河時不惜下力氣，對此前的短板能客觀看待、進而下功夫突破產業互聯網的基礎技術，和在用人上面的敢於授權，也敢於壓重擔，都可能是「豐收」的長期因素。
拒絕「高出一點點」，把團隊逼到極致
2008年，中國電商史上出現了一幕奇景。京東在自己的官網掛出了公告，公告的內容十分奇葩，勸阻用戶不要在京東繼續下單，最好暫時去其它的地方消費，原因也很簡單：京東爆倉了。
所謂的爆倉，就是指的電商企業的倉儲能力和配送速度大大低於需求量和配送的速度，導致大量商品無法入倉、出倉，進而導致配送的癱瘓。
京東當時作出這個決定的是劉強東本人，劉強東認為，如果大批的商品都出現了嚴重的送達延誤，這種用戶體驗的損失，遠大於暫時關閉一些訂單而損失的銷售額。
這只是沒有自建物流的一種尷尬。
讓劉強東下定決心做自有物流的，還有一個原因，就是當時任何的第三方配送，都十分野蠻。
有京東老員工回憶說，當時劉強東為之非常憤怒的一個問題是硬盤的返修率特別的高。因為硬盤表面是堅固的金屬，內里是脆弱的盤片。很多物流公司野蠻裝卸後，從外表根本看不出來有損壞，但客戶拿到的就是有壞區或者根本無法使用，於是向京東要求退貨或返修，在論壇上也造成了很壞的口碑……種種此類事件在當時可謂是數不勝數。
當時，自建物流是很難做的一個決定。當時中國3C電商的老大新蛋中國就放話說，永不做自建物流。真的開始投入做物流，才發現其中的坑實在太多，而資金消耗，並不是重點。
京東自建物流的首任總監李元海回憶說，當時京東的規模還不大，所以最開始建立倉配一體物流的啟動資金其實很低，一個站點幾百萬就夠。
而效果也很明顯，當2007年京東自建了物流體系之後，在覆蓋的區域內，當年就做到了100%保證次日達，40-50%保證當日達，這對當時其它的電商企業完全是降維打擊。
李元海回憶說：「當時，老劉拍板說我們要建團隊，15天之內在北京就要先建起來，五環裏面要能配送。我們當時的預算大概整個北京就建了六個站點！花了幾十萬，不到100萬，天津是第二個城市，也就花了二三十萬。租幾個小門面，招幾個配送員，成本並不高。」
真正的難處是規模化以後出現的各種問題。
比如，當時京東內部除了爆倉，還有一個讓人發怵的詞叫做「搬倉」，也就是從一個倉庫搬到另一個更大的倉庫，這顯然是一件耗費精力而且容易造成各種誤差的工作。然而，由於當時的物流園這類基礎設施還很少，而城市中心區的大型體倉庫就更是難以尋覓，這就逼得京東不得不頻繁的「搬倉」。據說在2010年，這個數字達到了歷史的巔峰，有40%的京東倉庫都處在搬來搬去的狀態中，這是京東做物流的一個大關。
另一個大關是缺乏人才，電商、物流、倉儲都需要專才，為了找齊人手，除了不停的挖人，京東的HR踏遍了各種招聘會、聯繫各地的勞保部門，和開設相關專業的學校合作，但就是這樣還有很大的缺口。在最苦的時候，京東辦公室的員工每天都要6點下班後去倉庫幫忙，他們的手上出現了凍傷、割傷，有人夜裡三點才離開，發現羽絨服裏面汗水都浸透了。
這一切的困難讓很多人為之生畏，但劉強東進一步提出了211標準，也就是說，當日上午11：00前提交的現貨訂單，當日送達；夜裡11：00前提交的現貨訂單，次日15：00前送達。
但很多元老都反對，因為標準太高，超出當時業內的平均水準太多。很多人據此認為，超過平均水平一點點就可以壓倒對手，超出太多是浪費。
劉強東堅決不同意，他認為競爭不能盯着對手看，而要盯着用戶看，211的時效體驗對用戶來說，是一種飛躍，所以，一定要實現。
其實，環顧當時中國電商領域，正是野蠻生長期。垂直電商方興未艾、平台型電商也有諸多短板，劉強東左顧右盼，想找到一個別人做不到的差異點，這是211出現的大背景。
做這件人力物力投入都很大的事情，老劉的心理壓力是很大的，據說他2008年回宿遷過年，和一幫老同學喝酒敘舊，聊的也是做物流。他甚至很有感概的對一個做摩托配件的同學說，你要做大，就得把這個區域的物流做到最細、最好，否則是不會有機會做地區老大的。
最後的結果很明顯了，211成為京東所創造的一種新的用戶價值，這個業務使得京東產生了一批對平台忠誠度很高，習慣了京東式服務速度的客戶。
而當時宣布絕不自建物流的新蛋中國，以及每單物流成本低於京東的噹噹，現在都泯然眾人矣。
干苦活累活，用重模式做大事
2007年初的時候，劉強東考慮建立倉配一體化的物流系統，於是在董事會上提出了這個議題。投資人問，大概需要多少錢？
劉強東說，初步覆蓋全國，大概要10億美金。
據說一眾投資人都把頭杵到了桌子上，因為當時京東融資還不到2000萬美金。
事實上，公開資料記載，京東得到的第一筆融資，是2007年8月獲得今日資本首批融資千萬美元，而劉強東說「要10億美金」的時刻，距離他在2009年1月獲得今日資本、雄牛資本及梁伯韜私人公司共計2100萬美元的聯合注資還有近兩年的時間；距離2010年1月獲得老虎基金的C1輪1.5億美金和年底的C2輪7500萬美金還有兩年多，距離2011年4月 獲得俄羅斯DST、老虎基金等6家基金和個人融資共計15億美元，還有將近4年的時間。
但這個段子是真的。
只有不到2000萬美元的劉強東，在此後不到4年的時間裏，融到了超過10億美金的錢，這證明他做發展倉配一體發展規劃的時候，對自己的能力預估是準確的，對未來的設定目標並不是盲目的。
在作出投資倉配一體化物流的決定前，今日資本的徐新給劉強東算過一筆賬——如果在一個新的城市建立起倉配一體的基礎設施，一天至少要2000單才能盈虧平衡，但要做到一個城市日單兩千，在大城市可能要大半年，在中小城市可能要兩年。
劉強東對於這個問題的答案，是與亞馬遜創始人貝索斯頗為相似的，他的基礎觀點是，電商只有足夠大才有機會，中等電商是沒有機會的。而電商要足夠大，不要看是否能賺錢，而要看現金流是不是為正。只要現金流是正向的，那就應該不管是否虧損，也不追求眼下的盈利，而是要拚命的融資，拚命的做大規模，直到某一個極限為止。
另一個真實的段子是關於京東健康的。
2014年，有過宿遷任職經歷的泰州市主要領導找到劉強東，希望和京東平台共同打造「醫藥城」項目。劉強東立即派了第一支隊伍過去考察，他們回來後彙報說沒法做。理由是 「政策沒有，風險太大」。劉強東並沒有放棄，又讓現在的京東健康CEO辛利軍帶隊再次去調研，結論還是「太難」。
多年的創業經歷讓劉強東清晰地認識到容易的事沒有價值，他堅決地告訴辛利軍團隊：「醫藥和醫療行業有很多亟待解決的問題，機會巨大，你們要麼做成，要麼換人。」
於是，辛利軍只好帶着團隊頻繁去泰州考察、交流。直到2016年，在辛利軍的彙報會上，劉強東連續問了辛利軍的很多問題，彼時，劉強東已經開始構思京東健康的雛形。
當時，京東已經布局醫藥零售行業，並逐漸成為全國最大的藥品零售網絡。因此，很多人認為，京東做健康業務，最好的辦法是繼續做大藥品零售，以此為基礎再捎帶提供一些健康服務。
劉強東就這個問題，和辛利軍有一次深聊，兩人形成了一個非常「苦」的共識——干就要乾的徹底，如果京東要進入健康產業，就要剝離出來，按照它自身的規律來發展，而不是跟着零售走。
劉強東對辛利軍說，進入健康這件事，能做多大我們暫時還算不準。但我感覺，這事兒做好了，規模相當於再造一個京東。
互聯網健康業務的最大痛點，也是這個行業之前沒有人解決好的難題，是如何解決中國現存的「優質的線下醫療資源和巨大的需求不匹配」這個根本性矛盾。
問題在於，現實中的醫院，每一家的規則、系統都不一樣，對醫生的管理也不一樣，這是一個高度非標化的領域。
京東健康則認為，就和當年的211一樣，如果京東健康解決了這個根本性矛盾，那就築起了新的行業護城河。
但沒有太好的方法，只好一家家醫院談過去，純屬死磕。據記載，為了能夠定向匹配線下醫院的專家資源，京東健康走遍了全國各大城市的2700多家三甲醫院，最終實現了其中的絕大多數醫院都可以通過「京東家醫」進行預約。
而對於更為稀缺的高端醫療資源，京東同樣用了「重模式」，先後成立了心臟中心、精神心理中心、糖尿病中心等。今年6月，京東健康又推出了中醫會診中心和耳鼻咽喉智能醫療健康服務中心。目前，京東健康已擁有十六家專科中心，入駐上百名名醫和專家，為全國患者提供線上問診和疾病管理服務。
現在，市場對於京東健康估值已達300億美金。
技術上尋求突破，並不斷向基礎研發要勢能
長期以來，有人並不認為京東是一家技術公司，但京東數科改變了人們的印象。
當年，劉強東在高管會上提要做京東金融，問誰願意。有人舉了手，陳生強沒舉手。當時，陳生強心裏有點疙瘩——京東上市他出了大力，但CFO不是他。
於是，劉強東不停的說服陳生強，直到2013年底，陳生強和劉強東在紐約聊到做金融，陳生強問劉強東有什麼要求，劉強東說：第一個點就是做最長久的生意，一定是最苦的大家不願意去做的。第二，如果可以掙100元，掙70元就夠了，另外30元別掙。
很多人當時對京東金融的存在缺乏感知，唯一的認知是「京東白條」，覺得是一種支付工具。陳生強認為，京東金融要實現突破，要藉助底層技術向著更大的產業領域拓展，於是公司改名「京東數科」。
京東數科的第一關，就是換賽道，和友商拼支付賽道太被動了，京東想做信用產品。
但如何叩開銀行的大門呢，陳生強想到的是京東可以提供風控模型、用戶流量，銀行只需要對接資金。但「白條」推出後，一些銀行認為，這是和信用卡競爭，所以關閉了信用卡還款白條的通道。
然而，還是通過一家家銀行的拜訪，京東數科終於讓當時為數不多的一些銀行看到了這種合作的潛力——中信銀行和京東雙方花半年打通了系統、用戶、風控模型，結果，在「白條」第一張聯名的「中信小白卡」發行100天內，突破了100萬張的申請紀錄，效率比傳統渠道高出10倍以上。
這僅僅是京東數科的第一關，到了2015年第三季度，陳生強提出要成立一個專門的金融科技部門，這是從金融服務小賽道，再次向金融科技大賽道的躍遷。
很多人質疑：「金融牌照也有了，用戶也有了，錢也舒服賺着，為什麼要換賽道？」有的人直接離職。
但陳生強得到了劉強東的堅定支持，他提出京東數科業務的四條原則：不能給產業帶去價值不做，跟數字無關不做，不夠大不做，沒有獨創性不做。
在這個基礎上，2016年9月，京東金融正式成立金融科技事業部，明確獨立部門進行科技能力輸出。事實上，大量的區域性銀行科技部門通常只有一二十個人，連維護系統的正常運行都不夠，更難有餘地開發更多新產品。京東數科可以幫他們專業做這些事情，提供數據分析，提供解決方案。
逐漸的，京東金融逐漸推出了資管理財平台系統、保險基金網上代銷平台、資產證券化雲平台等數字化系統或工具，為銀行、資管、保險、證券等各細分金融行業提供全產業鏈數字化解決方案。到了2017年第二季度，京東數科從京東體系剝離，成為獨立的公司，到了2018年第三季度，京東數科實現全面盈利，陳生強的路選對了。
而在第三次戰略決策，京東數科則跳出了金融科技的圈子，開始籌劃產業數字化。而這其中的一個核心業務是智能城市，2019年，雄安政府宣布，京東為雄安打造了「塊數據平台」，而不僅僅是雄安，在江蘇南通、在北京亦庄、在王府井大街，陳生強的智能城市想法都得到了落地。
因此有媒體評價說：「數字服務於金融、服務於農牧、服務於媒體、服務於城市，加起來就是京東數科總和，而陳生強是劉強東身邊最懂這個邏輯的人。這樣看來，劉強東當年把金融業務交給陳生強並不是為了安慰，而是真正的信任。」
用人之道：敢於挺人，敢於安排重擔
2007年，在聯想負責過品牌和產品網絡推廣的徐雷開始擔任京東商城市場營銷顧問；兩年後，正式加入京東。徐雷最開始在京東主要負責廣告推廣、公關宣傳、品牌建設等相關工作，但實際上徐是劉強東相當倚重的管理者之一，在各個業務線都有參與。
2009年3月的一次早會上，劉強東突然開口「我忙不過來，你來負責企業銷售吧」，就把京東的市場拓展全都丟到了徐雷的肩上，因此，徐雷應該算是京東集團事實上的第一任CMO。
徐雷曾離開過京東一段時間，再回京東時，很是「邊緣化」了一陣子。
這在很多職業經理人看來是職場大忌，勸徐雷不如歸去。但徐雷覺得，劉強東是很信任自己的，於是，他待了下來，即使是在並不熟悉的無線業務上也照樣幹得挺起勁，而且取得的效果有目共睹。
他執掌無線事業部的兩年間，不但將京東商城APP做成了京東平台超過7成的流量來源，隨後還推動了京東商城APP、PC和微信手Q等前端業務及團隊整合為商城營銷平台體系。
機會總是垂青有準備的人，2016年7月，徐雷、王振輝等高管「臨危受命」，分別擔起營銷和物流的重任。此後，徐雷任零售集團CEO，三大事業群SVP直接向徐雷彙報，在互聯網行業從CMO提升為CEO的並不多見。他在京東內部主推中台策略，由於建設中台需要觸及多方利益，推進遇到了阻力。但是在劉強東的支持下，這場改革仍舊取得了顯著的成效。
徐雷後來果然撐起了整個京東重回增長，京東集團的收入增速從2019年初的21%歷史最低點起步，一個季度上一個台階，到今年二季度的時候，已經重新回到34%的加速增長。
劉強東敢於挺人，但在給屬下壓擔子時，也很敢於提要求。陳生強、辛利軍在各自業務部門獨立之時，劉強東分別談話，核心要求只有兩個：不要太依賴京東的主業務，要自成一格，要有『再建一個京東』的格局。而今，京東數科和京東健康已經自成獨角獸。
對於基層員工，劉強東的做法，也很有特點。
早期員工李元海講過一個幾乎是獨家的段子——有一年快過春節的時候，一個快遞員的貨被偷了，貨值高達2萬元。按照當時快遞行業的慣例，這個快遞員要自己賠付這兩萬元。但是，京東的一位中層，覺得這樣對快遞員來損失太大，就拿出一個折中的方案，公司出一萬，快遞員自己賠一萬。但這個方案也沒有通過，因為怕這個慣例出來後，有人會鑽空子。最後問題提交到劉強東那裡，劉強東堅決不同意一半一半的方案，他說這是一個特例，建議由公司高管牽頭捐款，籌集2萬元幫助這個員工。
順便說一下，當時的確存在快遞員、快遞企業侵吞貨物、貨款的現象。
所以，這個段子其實反應的是，既不能開一個有漏洞的先例，又要關懷到的確有意外情況的個體，這需要一種來自底層的智慧，對於一個擁有龐大基層員工群體的企業，這種接地氣的方法可能是最合適的。
後記
京東在2020年的豐收，顯然不僅僅是2020年的努力所致，對於其中關鍵因素和劉強東個人特質的探索，是本文的初衷。
故而，在「長期主義」成為最近熱門大詞的當下，本文原本是想寫一篇研究劉強東「長期主義」的文章。然而，在對各種案例的研究中我們發現，「長期主義」並不是最終的概括，如何長期做正確的事，才是更準確的。
簡單的說一句能吃苦，也是不準確的。曾國藩有結硬寨打呆仗的一面，也有縱橫捭闔於官場的一面。劉強東有吃苦耐勞、積少成多的一面，也有眼光長遠、揮灑自如的一面。
因此，在瀏覽這一組組的畫面之時，我們越發的感到，京東的「豐收」是由許許多多的價值點、方法論和團隊努力共同作用的結果，所謂冰凍三尺非一日之寒，本文的探索和梳理，也許也只是掛一漏萬，也許還會有更多的篇什從更多的角度加以挖掘。
但毫無疑問，能夠把一些看似淺顯的原則，持續十數年的堅持下去，最終形成一個新的格局，最核心的因素還是指向核心競爭力的獲取，以及獲取過程中高目標的設定與達成的種種方法。
然而，任何簡要的提煉成功要素的做法都是偽命題，我們只能呈現，而非概括。
