農夫山泉：中國版可口可樂
誰有潛力成為中國的可口可樂？既能保持長久生命力，又能不斷出新，最終成為巨無霸般的存在？
這個問題放在三十年前問，答案可能是健力寶；二十年前問，可能是樂百氏；再退後個十年，又變成娃哈哈。
改革開放四十年，在中國商業世界裏，沒有哪個領域如飲料業般精彩與殘酷。它匯聚了眾多一夜暴富的故事，又摻雜着資本決裂，甚至裹挾着民族大義，上演一幕幕生死局。
如今，端坐在領導者位置上的是鍾睒睒。
4月29日，農夫山泉遞交招股書，欲在香港上市。財報顯示，2017年到2019年， 農夫山泉分別實現銷售收入174.91億元、204.75億元和240.21億元。其中，2018年和2019年的收入分別較前一年上漲17.1%及17.3%，這一增高於同期中國軟飲料行業5.0%及6.6%的增速以及全球軟飲料行業2.7%及3.4%的增速。
2017年至2019年，農夫山泉的凈利潤分別為33.86億元、36.12億元和49.54億元，凈利潤率分別為19.4%、17.6%及20.6%，這一盈利水平同樣遠高於同期中國軟飲料行業6.9%、7.1%及9.6%的平均水平，以及全球軟飲料行業3.9%、7.6%及8.5%的平均水平。
農夫山泉的厲害之處在於，能夠不斷地推出爆品。「農夫山泉」之後，2003年出現果汁品牌農夫果園，2004年出現尖叫，2008年出現水溶C100，2011年出現東方樹葉，以及近兩年的茶π、NFC果汁系列等等。
一款產品的成功可能是運氣，但十幾年連出多款暢銷品，就考驗着管理者的智慧，及其管理之下產品、營銷、渠道等隨市場的不斷演變。
所以，2019年，當宗慶後接班人宗馥莉在一檔訪談節目中被問及「最欣賞的飲料品牌是什麼？」時，她直言是「農夫山泉」。類似的問題，去年虎嗅Pro曾問過小罐茶CEO杜國楹，他給出同樣的回答。
本篇深案例，我們復盤農夫山泉崛起之路，看農夫山泉在營銷、渠道、產品上如何不斷演變，從而避免品牌老化。
但這並不意味着，本文對開篇問題給出答案。
可口可樂1886年在美國喬治亞州亞特蘭大市誕生，至今已走過134年，市值近2000億美元，旗下有數百款產品。
而農夫山泉，面世23年（以1997年農夫山泉出現在市場上來計算）。我們不能肯定它的品牌活力能持續多久，畢竟掌舵者鍾睒睒已經65歲，而接班人尚未出現。
鍾睒睒及其管理下的農夫山泉，呈現出激進而又保守的矛盾兩面。在營銷上，可以與全行業為敵，可以不斷嘗試新營銷方式；但在對企業的管理上，則是極其傳統的自上而下的集權式管理，控制權百分百掌握在自己手中，且並未引入外部職業經理人和外部資本。
尤其當下，市場環境、用戶產品喜好正發生變化。在2020年前5個月，農夫山泉收入較2019年同期下降12.6%，尤其是茶飲料、功能飲料、果汁表現明顯，分別下降21.2%、40.9%和13.6%。而新生代品牌如元氣森林，則藉助新玩法和產品思路，短短三年估值便超過20億美元。
在各路資本競逐、新一代企業快速成長的大背景下，在管理上有些保守的農夫山泉會不會被時代淘汰？這是我們最想問的問題，暫無答案。
一、備受爭議的鐘睒睒式營銷
鍾睒睒並不想誇大營銷在農夫山泉發展歷程中的作用，他在多個場合表述過類似觀點：「砸錢砸出一個品牌是愚昧的。」「任何營銷活動的成功，必須以產品為背書，你沒有很好的產品，再好的營銷也是意思意思。像無線的風箏一樣，可能會飄上去，但飄得不長久。」
然而，回看農夫山泉20多年的發展，其兩次關鍵轉折，都源於當時激進的、備受爭議的營銷。即便現在來看，這兩場營銷也毀譽參半。
2000年，農夫山泉發動第一場轟動行業的「水戰」。它向飲用水行業開炮，公開宣稱純凈水對身體健康無益，農夫山泉將不再生產純凈水，只生產天然水。並在央視黃金時段投下巨額廣告，在「農夫山泉有點甜」廣告語之外，突出「天然水不是純凈水」。
2007年，彼時的行業老大娃哈哈陷入與法國達能的資本糾紛，農夫山泉希望藉此上位，便將矛頭對準最強的對手康師傅。它在全國各大電視、廣播、報紙、雜誌上刊登廣告，稱「弱鹼性水」才是好水，並在商場免費派發試紙邀請消費者做水的酸鹼度測試。
#兩次水戰是如何進行的？雙方進行了怎樣的交鋒？哪些手段至今仍被沿用？由於篇幅限制，刪減版不做展開，加入虎嗅 Pro 會員解鎖全文#
從農夫山泉兩次樹敵式營銷，可以總結出農夫山泉前期營銷的特點：
其一，包裝新概念。無論是「純凈水和天然水之爭」還是「酸鹼水之爭」，農夫山泉都包裝出一個新的概念，並從看似科學的角度進行解釋。
其二，樹立公眾話題，引導大眾參與討論。第一場水戰，農夫山泉在全國十幾所小學，用純凈水和天然水做水仙培育實驗。第二場水戰，發動大眾參與酸鹼實驗。這些舉措不僅僅引起用戶注意，還讓用戶主動參與其中。從而引發全民討論的話題。
其三，樹立靶子，打擊對手。這兩次營銷中，農夫山泉第一次打擊全行業，第二次打擊康師傅，並藉助名氣比自己更大的對手而成名。
鍾睒睒2010年前的言論，我們也可能看出其前期對營銷的態度和判斷：
「大家聽到商業炒作就認為這是一個貶義詞。但我認為，如果一個企業不會炒作，那麼就是木乃伊，你這個木乃伊必須趁早進入墳墓。」
「但炒作不是誇張或者做秀，而是運營商業智慧的自我宣傳，產品的質量內涵始終是任何企業長久發展的最終支撐點。對於農夫山泉來講，知名度就是生產力，就是價值。酒香絕對是怕巷子深的。」
「什麼叫主流？人多並不一定代表主流，不是說你掌握了話語權，掌握了大媒體，你的聲音大，你的聲音多，你就是主流。真正的主流是必須把握民意流動的方向。」
「最好的營銷就是事件營銷。」
但不得不說，農夫山泉的早期營銷方式雖然確有效果，當年AC尼爾森零售調研數據顯示，事件發生後，全國純凈水和天然水（礦泉水）的消費比例從8：2變為7：3，農夫山泉一躍成為天然水品類中第一提及的品牌。
但過於野蠻，以行業為敵為代價，甚至有些方式違背道德。
水源門後，康師傅一離職高層對《中國新聞周刊》披露：轟動一時的「水源門」事件，策劃者是其競爭對手農夫山泉。當初以大學生名義進入康師傅廠區進行拍攝、繼而在網上發帖者，正是農夫山泉廣告中心媒介策劃副經理。
而這種有違商業倫理的操作方式，最終遭到反噬。2009年之後農夫山泉也相繼陷入「水源門」「砒霜門」等等各種門。
二、渠道短板
營銷只是第一步，對於消費品企業來說，真正的考驗是產品和渠道能力。
2000年，農夫山泉憑藉「天然水」一仗，雖造足聲勢、一炮走紅，但市場份額卻並沒有因此猛增。反而暴露出渠道上的缺陷。
渠道，可以理解為品牌的銷售網絡，有人將其形容為企業的血管，決定企業銷售規模。中國飲品企業的渠道建設模式通常有三類：
一類是以娃哈哈為代表，形成從總部到各省區分公司，到特約一級批發商，再二級批發商、三級批發商，最後進入零售終端的聯銷體系。這一體系的特點是，藉助經銷商的力量，覆蓋範圍廣，深入到縣鄉鎮，所需的人力成本少，但對經銷商控制力弱。
一類是以可口可樂、百事可樂為代表，主要做直營體系，自己設立各區分公司、辦事處，直接管控終端。但是成本太高，鋪設速度慢，大多集中在市區，比較難輻射到廣大農村地區。
還有一類是以康師傅、統一為代表的直營+代理相結合的模式。重點城市、重點客戶直營，其他城市和客戶採用代理分銷。這種模式一方面加強對終端商家的把控，另一方面又能快速覆蓋市場。
農夫山泉選擇效仿娃哈哈，採用代理制。原因有二，其一，1997年踏入飲用水市場的農夫山泉，對比它的對手們有些年輕。市場沒有給它太多時間去慢慢搭建渠道。其二，農夫山泉物流配送能力弱，彼時它只有一處水源，要運往全國，需要先依靠鐵路長途運輸，再藉助經銷商從火車站運往各個區域。
雖然效仿娃哈哈，但農夫山泉並沒有形成一套成熟的經銷商管理和利潤分配機制，導致渠道、價格混亂。
當時《糖煙酒周刊》以華中某市舉例。為提升銷量，農夫山泉以該市的長江為界，分別在江南和江北各設了一個辦事處，兩個辦事處為出貨，並沒有嚴格控制經銷商的數量，只要打款就可以享受一級經銷商待遇。正常情況下，一個品牌在一個地區只會選擇兩到三家有實力的一級經銷商，而農夫山泉在該市卻有五六家一級經銷商，若加上郊區共有十幾家之多。一級經銷商為資金快速周轉避免壓貨，通過壓低批發價格等方式發貨，於是甚至出現不少終端小店都能拿到分銷商一樣的價格，出現價格倒掛。
更嚴峻的是，「促銷」這個武器，在農夫山泉這裡失靈了。
農夫山泉運輸成本遠高於對手，是娃哈哈、可口可樂的三倍以上，且無法短時間開拓新水源。在這種情況下，它試圖通過擴大銷售規模，降低運輸成本。在高調營銷之後，農夫山泉大規模降價促銷，然而他們驚訝發現，由於渠道混亂，很多終端店鋪並沒有跟着同步降價。
「農夫是上半身嘴硬，下半身腿軟。嘴硬是指他發出的聲音，廣告、策划出色；腿軟指他的通路短板。」彼時有農夫山泉離職員工如此評價。
事情在2008年之後出現好轉。這一年，農夫山泉投入極大人力財力在信息系統的搭建上。包括辦公系統、財務核算系統、內部即時通訊系統，引入SAP，以及研發在今年4月份發佈的招股書中被多次提及的NCP系統。
在這一時期，可以看到農夫山泉在渠道上有一個重要的戰略上的轉變——既然無法完全控制經銷商，那就搶佔終端，並用信息化的系統工具讓經銷商變成終端的服務方。
#農夫山泉如何在渠道上做信息化搭建的？在招股書中多次提到的NCP系統是什麼？又是如何鋪設終端的？由於篇幅限制，刪減版不做展開，加入虎嗅 Pro 會員解鎖全文#
三、為什麼品牌至今沒有老？
2012年，當農夫山泉登頂包裝飲用水市場時，老牌巨頭娃哈哈卻呈現頹勢。
這一年，娃哈哈業績首次出現負增長，宗慶後試圖用多元化途徑緩解主業發展瓶頸期，並定下2013年800億、2014年1000億銷售目標。
不過，宗慶後的願望沒能最終落成，2013年公司營業額只完成了782.8億元，2014年銷售營業額應該在728億元左右，和當時許下的千億目標相差甚遠。
在眾多分析中，長時間未能推出具有競爭力的新品，是娃哈哈衰敗的重要原因。更直白些說，「娃哈哈老了。」
對比之下，農夫山泉一直爆款不斷，並能維持較長生命力。農夫果園、尖叫、水溶C100、維他命水、東方樹葉、17.5、茶π、NFC……農夫山泉旗下能喊出名字的產品近10種。
2016年推出茶飲品牌「茶π」，第一年銷售額就過1.6億元。而2004年推出尖叫，在2019年加入新口味並重新推廣後，依舊保持高銷售額，2019年銷售2.67億元，同比增長10.2%。
為什麼農夫山泉不會「老」？虎嗅 Pro 總結了以下幾點：
首先，不斷嘗試新的營銷方式。
相比較2010年之前的樹敵式營銷，2015年後農夫山泉更喜歡嘗試新的營銷渠道。比如，優酷上的第一條可選擇跳過的廣告內容就來自農夫山泉。
2017年優愛騰相繼斥巨資打造自製綜藝，農夫山泉是最早冠名網綜的飲料品牌，運氣也頗佳，連續兩年拿下現象級網綜，2017年的《中國有嘻哈》、2018年的《偶像練習生》。維他命水在《偶像練習生》播出期間實現了電商平台環比上漲5234%的驚人銷量。
其次，對於新出的年輕品牌，農夫山泉採用與粉絲進行強綁定的策略。
農夫山泉近幾年推出的年輕品牌熱衷於請流量明星代言。2016年茶π剛推出時，代言人是Bigbang，2017年換成吳亦凡，2019年又變為00後流量愛豆賴冠霖。維他命水則在2018年簽約從《偶像練習生》中誕生的組合Nine Pecent作為代言人，推出瓶身印有9人頭像的新包裝。
最後，農夫山泉能夠在宣傳上挖掘產品的獨特賣點。
2004年，鍾睒睒在接受央視採訪談及產品和廣告語時，他說：「你的產品不是讓貨架上多一個品牌，而是多一種選擇。這種選擇有它的特異性，產品的特意性不夠的話，千萬不要商家。產品的特異性是產品生命力的第一標準，然後再請廣告公司把它的特異性傳遞給消費者。」
他認為廣告語一定要有三個特點：「一個特點就是要有形象，第二個特點要有產品功能，如果這兩個特點都包含了，另外一定要加一個簡單，這三個特點都包含了，那一定是好的廣告語。」
這套強調特點的路子沿用到現在，水溶C100的特異性是「滿足每日所需維生素C」，維他命水是「隨時隨地補充維他命」，茶π則是強調個性「茶π，自成一派」。
#除了營銷外，近兩年農夫山泉是如何做新品的？由於篇幅限制，本文不做展開，加入虎嗅Pro會員解鎖全文#
四、農夫山泉的必答題
鍾睒睒的性格呈現出一種時代賦予的矛盾。他出生於知識分子家庭，當過5年記者，卻去海南種起了蘑菇和保健品。
他夠激進，向行業全面開炮，毫不顧忌。但也十分保守，在資本上，沒有藉助外部資本的力量，在管理上，採用的是傳統集權式管理，甚至並未引入外企職業經理人。
招股書顯示，鍾睒睒一人持有農夫山泉87.4472%股份，其中17.8634%直接持股，69.38%通過養生堂間接持股；而他另一家上市公司萬泰生物，上市前鍾睒睒直接間接持股共83.56%。
從招股書來看，65歲的鐘睒睒依舊在管理一線且大權獨攬，他負責公司整體發展戰略、業務規劃、重大決策，以及直接管理品牌、銷售和人力資源。農夫山泉另外四名核心高管，郭振負責生產運營，周力負責產品研發和質量，廖原負責工程裝備，周振華負責財務和投資。這四人除財務負責人外，其他均在2003年之前加入，或從水廠廠長或從養生堂藥物研究所研究員做起。
但是，時代又在改變。
如今，農夫山泉的對手，除了娃哈哈、康師傅等傳統品牌，還有喜茶、元氣森林這種藉助資本力量和新營銷渠道快速崛起的新品牌。
而性格矛盾的鐘睒睒及其管理團隊已經不再年輕。
除鍾睒睒65歲外，其農夫山泉副總經理、整體生產運營負責人郭振 62歲，產品研發及質量負責人周力48歲，工程裝備負責人廖原49歲，年紀最小的財務及投資負責人周振華也已43歲。其子 Zhong Shu Zi ，32歲，掛職非執行董事，至今未負責具體業務。
鍾睒睒要做一個百年企業，在少有的幾次公開採訪中都談及過類似話題。
「我有一個兒子，兩個女兒。我想我的兒子是接不了班的，我已經死了這條心。女兒還小，也沒戲。我現在想，怎麼靠自己把這條路順利走下去。所以我選擇了一個日不落的產業，你永遠要喝水，不可能不喝水。」（2004年企業成長論壇）
「你看生意兩個字，生就是生存，意就是意義，就是說企業生存的意義就是生意。企業的最高境界不是大，而是長遠。我從2000年以前就開始研究企業的長壽問題。我為什麼會從保健品跳到做水，很大的一個程度上是因為，人不能不喝水，這是長線產品，第二個我為什麼從龜鱉丸會做到維生素，因為維生素是長線產品，為什麼我又會從維生素做到牛肉棒（母親牌牛肉棒也是養生堂旗下產品），牛肉棒也是長線產品。我現在考慮的每一個產品都是要考慮一百年，也就是你走得下去。」（2004年，央視對話欄目）
保守又開放的做派能否應對新形勢下的競爭？鍾睒睒之後的接班人是誰？這些都是鍾睒睒要做成百年企業的必答題。
