曾被譽為服裝界「黃埔軍校」：如今連年巨虧 負債20億
近日，一則「董事長被限制高消費」的消息將一個正快速被時代所遺忘的品牌短暫送上了熱搜，美特斯邦威，曾經80、90後小鎮青年眼中的一個名牌。
限制高消費令是上海市黃浦區人民法院6月24日下發的，限制美邦服飾及董事長鬍佳佳不得實施相應高消費及非生活和工作必需的消費行為。
而限高的原因，據相關報道顯示，源於一起房屋租賃合同糾紛案，指美特斯邦威未支付租金和違約金等，並且截至2020年6月24日仍未履行給付義務。
儘管美特斯邦威方面很快就做出澄清，稱限消令已經解除，但被限的原因很難不讓人聯想到美特斯邦威的現狀。
作為一個可以說曾經佔據兩代人記憶的本土休閑服飾品牌，美特斯邦威的存在感已經很低了，一場持續數年的轉型，至今仍未見起效。從全服裝行業的庫存危機爆發，到新冠病毒疫情「黑天鵝」，從年利潤超過10億元，到連續多年營收下滑，美邦接下來的日子將更加艱難，同時，美邦所面臨的困境也是整個行業所面對的。
曾經年利潤超12億，如今連年虧損，負債超20億
美特斯邦威的歷史，不用多說。自1995年第一家美特斯邦威專賣店在溫州開業，至今已經25年。
但要說美特斯邦威的基因，不止25年。美邦的創始人周成建從1982年就已經開始從事服裝生產製造，先是做生產代工，其後自己開店做批發生意，再之後才有了美邦品牌，有了面向零售的美邦專賣店。
1993年他成立了美特斯制衣公司，生產「邦威」牌服裝，後來才將「美特斯」與「邦威」結合起來，註冊了「美特斯邦威」品牌。
1994年，周成建的零售店開業，兼做批發與零售業務。到1995年，「美特斯邦威」第一家專賣店正式開業，全面進軍服裝零售。
從開始做零售，到後來在全國快速擴張，衝上巔峰，美邦一度成為引領青年穿衣潮流的「名牌」，甚至被稱為是中國服裝界的「黃埔軍校」。
其成長速度不能說很快，但絕對不慢。在其發展勢頭最好的十餘年裡，無論是營收還是門店數量都達到了巔峰，2008年8月在深交所上市，周成建一度以170億元財富成為中國服裝界首富，當年，美邦營收44.74億元，凈利潤5.88億元；到2011年，營收達到99.45億元，距離突破百億隻差一哆嗦，凈利潤也高達12.06億元。
在門店數量方面，2002年達到1000家，到2007年超過2100家，而到2012年底時，已經達到最多的5220家。
但美邦的衰退也是從這一年開始的。
2015年，美邦首次虧損，接下來又是連續兩年凈利潤虧損，在2018年短暫盈利之後，2019年再次虧損8.26億元。
根據最新財報顯示，2020年第一季度營業收入9.21億元，凈虧損2.19億元，並預計上半年虧損3億~6億元。
另外，數據還顯示，現在美邦累計總負債已成20億元，而賬面資金只有3.25億元，4月的13億元定增計劃也已經告吹。
並且，儘管當下美邦總市值依然還有52億元左右，但自2010年11月30日達到歷史最高點38.75元之後，一路下跌至今，股價只有2元左右。
其門店數量也大幅縮減，公開數據顯示，從2013年到2016年，美邦門店數量已經凈減少1300多家。
曾經火爆時，美邦的門店大都開在黃金商圈，一條商業街上可能會同時存在兩家美邦門店，人流絡繹不絕。但看現在，不光門店數量大幅減少，經常打折也再難見到當年每家店都能擠滿人的場面。
10年轉型不停，越試越錯
其之所以能夠快速崛起並開遍全國，主要原因在於以下三點：
首先，品牌定位相對清晰。
美特斯邦威做的是定位於青年人群的休閑服裝，在當時來說，其產品在設計上還是比較前衛的，雖然同期定位於青年休閑時尚的品牌誕生了不少，但在那個特定時期內，這些專門為青年消費者打造的品牌有足夠大的市場，尤其在當時的國內市場，外來品牌並不多，且普遍價格偏高，這些國內品牌佔據了天時，給消費者帶來了極大的選擇餘地。
其次，模式夠輕。
在生產經營模式上，周成建當時選擇效仿耐克公司「生產外包、直營與加盟相結合」的模式，不必投入大量資金擴大工廠規模，自身僅保留美邦的品牌、產品設計、品牌推廣和直營門店的開設，門店多以加盟為主，生產、銷售全部外包，有利於其在全國範圍快速複製擴張。
第三，大打營銷牌。
美邦自創立開始，為了打出品牌影響力，在營銷方面沒少下功夫。
第一家專賣店開業時，直接辦了一個「千店工程」啟動儀式，喊出要在全國開上千家品牌連鎖店的口號，關注度瞬間飆升。
1993年，為給一家新店開業造勢，花3個月的時間做出一個8米高的滑雪衣，不光被吉尼斯紀錄收錄，當時央視東方時空節目還對此進行了長達8分鐘的報道。
在美邦發展進入快速通道之後，營銷手段全面升級，還開闢了一些先河。
其請過的代言人超過10位，花兒樂隊、郭富城、周杰倫、潘瑋柏、張韶涵、林志玲、李易峰……還請過當年熱播美劇《越獄》的男主角、好萊塢一線明星米勒。
還率先在歐美大片中進行廣告植入，2009年的《變形金剛2》，電影上映一周帶動美邦上海旗艦店售出1萬件變形金剛T恤；在2011年夏季的《變形金剛3》中露出長達5分鐘，直接帶來100萬件變形金剛系列T恤的銷量。
此外，還曾重金冠名國內首檔脫口秀節目《奇葩說》，5000萬元拿下2014年該節目首季冠名權，第二和第三季依然冠名。
這些營銷手段不光帶動了美邦早期業績的快速增長，也助其樹立了品牌形象。
實際上，早在業績開始下滑之前，美邦已經開始嘗試進行業務轉型。
2010年，國內電子商務B2C迎來了大爆發，行業庫存危機也已經現出苗頭。也是在這一年，美邦成立了自己的電商平台，邦購網，想要線上線下同時發力。
但就像很多品牌一樣，美邦錯以為電商就是做一個購物網站，只要有了購物網站就會有流量有成交，並沒有對電商背後對運營、推廣、物流配送以及售後形成正確的認識，尤其在最基礎的物流配送方面，美邦完全跟不上節奏，最後這個耗資超過6000萬元的網站只存活了10個月。
轉型嘗試並沒有因此停止。
在2013年，美邦啟動了O2O戰略，要加大投入進行互聯網化改造，並利用大數據、雲計算進行精準營銷；同時，將線下門店升級為體驗店，成為為消費者提供「試衣間」和「取件場」的場景。最初開啟的體驗店標配Wi-Fi，有書廊、咖啡吧以及花園露台等休閑設施，以及智能設備，希望藉此提升購物體驗，吸引消費者更多的停留，同時，在線購物的人可以在體驗店取貨、和換貨。
在這個時候，美邦也已經入住多家主流電商平台。
但這次轉型最後也是漸漸涼了下去，在2015年，美邦計劃定增募資90億元，並將把其中60億元用於O2O建設，但最終募資總額縮水至不到42億元，而用於O2O的投入金額直接降為12億元，僅為原計劃的20%。
並且，O2O戰略推進之後，實際產生的收益很少，更無從改善美邦整體業績快速下滑的趨勢。
同樣是在2015年，美邦又上線「有范」APP，是由周成建的兒子周邦威主導開發的，並冠名了《奇葩說》第二季。可惜的是，這款APP並沒能掀起水花。「有范」上銷售的商品不光美邦旗下的品牌，也有其它品牌，比如阿迪達斯。
當時有一個很尷尬的數據，阿迪達斯品牌上架單品只有一百多件，但瀏覽數超過90000次，美邦以及其旗下子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，瀏覽數卻只有70000次。
這款APP最終在2017年宣布下線。
2017年，美邦發生重要的人事變動，周成建的女兒胡佳佳接任美邦集團董事長兼CEO。接下來的轉型重點，是重拾線下渠道優勢，一邊鞏固一二線城市業務，一邊向三四線城市延伸。
美邦的口號從「不走尋常路」被換成了「愛怎樣，就怎樣」，同時，在Metersbonwe、ME&CITY、AMPM、MooMoo、CH”IN五大主力品牌的基礎上，將主品牌細分出MTEE街頭潮趣、ASELF森系、Novachic都市輕商務、HYSTYL潮流范、NEWear休閑風五大風格，意在滿足消費者的多元化需求。
代言人再次發生大變動，胡佳佳一口氣簽下關曉彤、曾舜晞等5個代言人，走上了迎合年輕消費人群的路子。
2018年美邦終於扭虧為盈，營收76.64億元，凈利潤4290.86萬元，但2019年又巨虧8.26億元。
至此，不能不讓人懷疑，美邦究竟何時才能真正走出漩渦，實現翻盤。
10年的轉型之路，究竟差在哪裡？
美邦分不清自己是誰
2013年，庫存危機全面爆發之時，美邦也成為媒體輿論的焦點，周成建親自上陣為自家品牌做起了公關。在一檔訪談節目中，周成建說他一直在反思「美邦應該是誰」。
10多年前，美邦就是美邦，是當時的年輕消費人群心中的名牌，設計新穎時尚，又有偶像明星加持品牌形象，想不火都難。
但是隨着ZARA、H&M、Gap、優衣庫等快時尚品牌大舉進入中國市場，無論是產品形態上還是經營模式上，都對國內品牌產生了極大的影響。
首先，在產品形態上，外來品牌先天自帶一種「新鮮」的優勢，在快速打開中國消費者的眼界之後，國產品牌早期在消費者心中建立起來的關於時尚的認知很快便被打破。
其次，在生產經營模式上，快時尚對傳統時尚品牌的衝擊是巨大的，尤其是正在經歷庫存危機的中國服裝行業。這些快時尚品牌，庫存周期極短，上新速度極快，還採取直營模式，尤其是在眾多品牌嘗試學習ZARA等快時尚品牌的打法之後，經營模式上的長短差距更加明顯，比如成本控制、供應鏈管理、貨架周期、庫存控制等等。
美邦應該是誰？
在不斷轉型的過程中，美邦是誰的問題似乎變得更加模糊。
曾經，周成建在退位之前曾考慮學習Zara模式，並立志要打造「中國版Zara」，但是受制於幾個非常關鍵的因素，美邦學習Zara本身就不現實：1、美邦輕資產模式運營，生產外包，整個供應鏈的差異已經無法滿足做快時尚的基礎條件；2、門店採取直營+加盟模式，難以實現高效統一的管理。
無論是推出新品的速度，還是整個體系的管理效率，都無法和Zara的模式相比，要轉型更是要經歷一段很長時間的痛苦期。Esprit是諸多學習Zara的品牌之一，為了做好轉型，進行了很大的系統調整，並且咬牙堅持了幾年，但是最終，除了減慢自身下滑的速度，還是扛不住耗時太久所帶來的股東收益下降，最終走向失敗。
而美邦學習Zara之路，即便可以堅持下去，也會是一個伴隨着巨大庫存風險的漫長的過程，因為這不單單是一個增加直營門店數量和壓縮產品周期的問題。
比如，為了在底層更像Zara，美邦增加了直營店的數量，僅2013年就增加了1000家直營店，雖然很快直營店的營收就佔據總營收的一半，但矛盾也隨之而來。
依然是庫存問題，美邦做了最大的努力，一個產品鏈周期依然長達數月，解決庫存的辦法就是不停打折促銷，加盟商8折，直營店直接低至5折，所以加盟商期待美邦出爆款，美邦則選擇每一款產品都多生產些防止斷貨。最終，庫存積壓的頑疾始終得不到解決。
歸根結底，美邦還沒有搞清楚自己是誰。最初十餘年的高光，有很大一部分原因在於那個時期的一定特殊性，如果用常見的觀點來形容，那段時期的消費者，是品牌提供什麼，他們就消費什麼，因為他們的選擇少。
十多年過後，彼時定位相對清晰的消費人群如今已經進入全新的人生階段，縱使他們對美邦這個品牌仍然有着一定的記憶，但美邦卻已不再適合他們。
美邦本身，不光是失去了早期的用戶群，就連新一代年輕消費群體也抓不住，因為市場早已過剩，人們的選擇太多，且個性化需求早已凌駕於通常意義下的市場需求之上。
但美邦的產品，如果完全拋開價格因素，或許在下沉市場也未必能夠順利打開局面。因為在互聯網極度發達的今天，「下沉市場」其實只是一種地域經濟性劃分，並不代表下沉市場的消費者在時尚品味上也滯後。
多年轉型之後，美邦的品牌形象確實在發生改變，但從產品本身而言，其實是美邦落後了。
同樣是走過庫存危機、關店潮和痛苦轉型的品牌，無論是同屬休閑服裝領域的森馬，還是其他品類的波司登、李寧、安踏，在近些年來能逆風翻盤，轉型只是其中一方面。
森馬，押注於旗下童裝品牌向三四線市場下沉，並持續在童裝產品上發力，如今無論是營收、利潤還是市場規模，都已經遠超美邦。
再看波司登和李寧，庫存危機爆發之後，一個關店數千家，一個連年虧損慘不忍睹，他們的逆襲更多來自於以產品導向的品牌升級，比如，波司登瞄準當下都市白領消費群的消費偏好和審美取向進行產品升級和品牌形象改造，在營銷策略上也進行了改變，進而讓這個曾經的國民羽絨品牌在經歷了一段低迷時期之後徹底翻盤，市場影響力再度飆升。
李寧也是如此，如果繼續死拼傳統運動產品，那或許翻身遙遙無期，但是因為抓住了運動時尚在年輕消費人群中的熱度，李寧也終於醒悟，用「國潮」包裝產品與品牌，與其它來自國外的運動品牌形成天然差異，且其產品本身也確實發生了天翻地覆的變化，李寧因此迎來了一波爆發。
同一時期從輝煌走向衰敗，甚至慘不忍睹的品牌，其實有很多，包括一些曾經在中國市場風生水起的國外品牌，不乏與美邦有着諸多共性的，諸如做電商，進行互聯網轉型，做所謂的品牌形象年輕化等等，但卻始終難以扭轉局面。比如，法國艾格退出中國成衣市場，曾經被視為時尚標杆的Esprit退出中國市場……
而他們的共性，都可以借用周成建的那句話做概括，即不知道自己應該是誰。
寫在最後
服裝行業最近幾年來整體表現都不好，就連快時尚巨頭Zara也有增速下滑的表現，很多規模較小的服裝廠商紛紛倒閉。新冠病毒疫情爆發以來，更是加快了一些品牌退出市場的腳步。
從那些不斷進行轉型嘗試卻始終無法找到解決核心問題之法的品牌身上，可以看到一個共性問題，那就是這些轉型大都側重於模式上的調整，比如近10年之內大部分傳統企業所進行的互聯網轉型，做一個購物網站就號稱是做電商，開發一款App就可以叫做互聯網+，在電商平台開旗艦店就說是把線下生意轉向線上。
其實，很多轉型只是在原有的運營模式上做了一些調整，或者是通過線上做了一些業務入口的增量，並沒有觸及核心本質。
有些行業確實可以靠模式取勝，但模式是底層邏輯，是基礎，而最終呈現在消費者面前的，是產品或者服務，服裝行業即是如此。
周成建曾說：「寧做正確方向的烏龜，不做錯誤方向的兔子。」
美特斯邦威雖然底盤還在，但也經不起持續消耗，當務之急是儘快找到自己的位置，知道自己應該以什麼樣的身份去做一些什麼產品。
期待這個國貨品牌浴火重生！
