技术管理进阶——Leader应该关注成长慢的同学吗？
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两个故事
我该怎么办？
在大学毕业的时候，恩师跟我说了一个故事：
有一个女同学跟他说，不知道毕业了该干撒，不知道该怎么办。
正处于“低谷期”的恩师突然一怔，想到貌似自己也没赚到钱，也没怎么“进步”，看着女同学一眨一眨的漂亮大眼睛，突然说出了一句：对啊，“我该做撒子啊”？
当时的背景已经淡忘，但是恩师那句哈哈大笑后冒出来的：我该怎么办？却深深的烙下痕迹，“我该怎么办”一直如影随形：
1）自己疑惑时，会想我该怎么办
2）家人疑惑时，会问我该怎么办
3）跟下面职业生涯疑惑的同学交流时，会问我该怎么办
……
所以，伴随“我该怎么办”的“成长问题”需要“一生来回答”
天人焉有两般义？道不虚行只在人。
道教仙人哪会有不同的道义，能够得道主要还得靠自己。
多年后，诚如诗中所言，“成长还是在自身”
如果说，成长主要靠自身，那么leader应该做些什么呢？“这是第一个问题”
揠苗助长
小孙是我一直带在身边的一个同学，吃苦耐劳能抗事，他身上发生了很多Case，他也是我不敢好为人师、大言不惭的根本原因，毕竟身边的人都教不好…
case：反正我背锅就行
有一次项目，大概是小孙合并了一块代码到主干，因为一些原因不能马上上线，然后出事故了。
寻找原因发现是另一个同学也需要发布，看见小孙有更新，没问明缘由，直接发布上线了…
问题不大，却引起了我跟小孙之间长达5小时的争论。
原因就是我嘀咕了一句：虽然上主干就可以发，但明明发现了不是自己的内容，为什么不问一嘴呢？
小孙直接怼了回来：合并主干就是要发布，上线有什么问题，“我觉得没什么问题”
我：这次线上事故很小，那引起了大的事故到底该算谁的呢？
小孙：有事故“我背”就行了，怕什么？
我：你TM说话真气人，如果你们“角色对调”，人家来一句小孙发现不是自己的东西为什么还要上线，不能问一嘴吗，你怎么办？
小孙：他要这么想“我有什么办法”……
我：你TM能不能听懂重点……
我一个气不过，从21.00聊到凌晨2点，逼着小孙做了2000字作文，甚至帮他复盘30年人生，才肯善罢甘休……
最终的结果显然不太好，因为没过多久又发生了一个Case！
case：他为什么不能这样
有一次小孙做项目负责人，下面一个同学有两个项目要同时参与，在时间冲突情况下，对小孙这边有渎职现象，但小孙的处理办法很值得玩味。
他先是做了“补位”将事情平了，事后对该“渎职”同学十分不满，在我跟前不停嘀咕，却并“没有更多”的动作，这引起了我极大的不满：
1）你觉得这个同学有问题，就周会上抛出来，看如何处理；
2）你要是对他私人有什么意见，我觉得他有一些问题，但你问题更大；
小孙：“那种人”，不合作就行了呗，我不想提这个事情了，“算我理解”有问题吧！
……
从案例可以看出，小孙是一个非常有担当的人，甚至有点“过于”有担当了，这在多数情况下是好事。
他可以自己是一个“烂好人”，却不能要求所有人都主动往前走10步。
这太苛刻，也不现实，“圣人”的标准不是来限制别人的。
小孙的问题是什么？“这是第二个问题”
带着两个问题，开始今天的学习。
人才运营机制
这里开始回答第一个问题：“对于个人成长，Leader应该做什么”
直接给出一个答案：对于想进步的同学，Leader需要提供一条“上升通道”
人才运营是提升团队“造血能力”的关键机制，他需要清晰的绘制出一个新人入职后可以“通过怎样的路径发展到什么角色”，也是团队运行的“隐藏主线”:
这个框架大概回答了：
1）新人不同时期该做什么；
2）新人通过什么能获得什么；
所以，人才运营的主要目标是解决“上升通道”的问题，作为leader的“管理工具”，他至少需要回答两个问题：
1）个人角度，我可以如何提升 -> 团队能给予我什么
2）团队角度，谁能为我所用 -> 你能给团队带来什么
可以将人才运营机制当做一套通关游戏，对个人来说会获得一些成就如：转正、被提拔；对团队来说，会获得一个优秀的leader，梯队会更加健康：
管理眼中的二八原则
好的机制要照顾到足够多的人，人才运营这类团队型机制更是如此：
如图所示，至少要成为比较好的项目负责人，才会被管理层所关注，这里阐述了一个管理的根本原则：
管理倾向于提拔已经冒头的同学。
换个说法，管理层需要提供成长的环境以及机制，但是“不会关注”你是否真的“得到成长”，因为总会有“更”勤奋、更优秀、更…的同学成长起来。
如道不虚行只在人所描述的点，“机制和机会大体相同”，总会有更“聪明”的同学能够脱颖而出。
对于这批同学来说，外界看可能只是“运气好”，但长期来看，运气成分大概会被抹平。
以上也是“成长主要靠自身，那么leader应该做些什么”的回答，leader更多的是“提供机制与环境”：
一线员工，在做项目过程中总有美好的品质被团队所捕捉，他可以是靠谱、勤奋、聪明、专业等，这些好的品质就是脱颖而出的本钱。
20%的同学会因为好的特质成为一线Leader，但一线leader只是游戏初阶难度…
在上述描述中，还有个非常尴尬的问题，需要解答：“leader需要对剩下的80%负责吗？”
leader应该负责吗？
对于成长慢的同学，Leader应该负责吗？对此我是这样想的：“完全不需要”！
此段完全是个人认知，“未必正确”
管理上有个难题，不患“优秀”患“差不多”
在最初做管理的时候，我总希望能帮到一线同学，而无论我说什么，他们都有一套自己的逻辑，比如：
1）我：我觉得你应该多学习总结，比如写点博客；同学们：我不知道该写什么。
2）我：我觉得你可以加加班，多熟悉业务，做业务专家嘛；同学们：我妈叫我晚上早点回去吃饭。
……
也发现一些有特点的同学，会发生更进一步的聊天：
1）我：你现在技术已经有一定阶段了，可以请你leader吃个饭，请教下该怎么成长嘛；同学们：难道我们团队实践的是“酒肉文化”吗？
2）我：你技术业务俱佳，好好加油等待机会；同学们：我觉得其他leader技术差，管理差，我应该可以“吊打”他们。
……
上述虽然有些“艺术加工”，但大体就是那个情况，这里我的感悟是：
leader不应该帮下面同学做过细的“个人”职业规划，最好也别提供过多“战术层面的指导”强制的“揠苗助长”，效果不会太好
团队也需要可以踏实干活的，不是每个人都“必须进步”
因为“成长是反人性”的，所以不要把进步视作“理所当然”，不进步才是常态
总而言之，80%的同学各有问题，最终表现出来的就是他们“差不多”，对于这批“差不多”的同学，只能等他们自己“悟”，其实能做好本职工作已经很值得认可了：
认知体系与防御机制
如前所述，“成长是反人性”的，这个“人性”可不只是“好逸恶劳”如此简单。
这也是“第二个问题”小孙言行的“底层逻辑”。
事实上，我对小孙的行为十分生气，但生气的点不是那些Case，而是“小孙的固执”
小孙的固执是深入骨髓的，他表面好相处，只要能将事情做成，在很多地方都会让步，不是深入合作过的同学不会觉得他固执，这种固执的特点是：
我是对的，可能会因为想做成这件事会有所让步，但我是对的；
我是对的，可能会因为职位或者身份原因让步，但我是对的；
事实摆在眼前，我承认我错了，那是因为我想“让你们闭嘴”，你的“案例”只能说明“你运气好”，因为我最终还是对的……
这种固执是“令人绝望”的，因为他会极大的制约的一个人的“进步速度”，而我在小孙身上“花了足够多的心力”，看见他这个狗样子，能不生气？？？
成为Leader前主动权在团队；成为Leader后主动权在个人
沉默成本是管理组痛心疾首的原因，心疼的不是你不成长，心疼的是团队为你的经历花的钱…
顽固认知的形成
为什幺小孙会如此的固执，在不断的深入发掘中发现了蛛丝马迹，比较接近真实答案：
小孙年轻时便形成了一套自己的行为逻辑，虽然这套行为逻辑“比较简单”，但小孙因此受益不少。
而环境上“没有”提出“更大的挑战”，“简单”的行为逻辑反而成长为了“顽固”的认知体系，并且这套体系已经被“论证”得“坚不可摧”了…
若因此兴，必以此败，这里小孙的认知可能是：
只要我足够努力、只要我再多做一点，那么这件事一定会成；
在一定阶段，他被演进了一步：
这个人不够努力，凡是都想甩锅，那么他一定不能成事；
这两个认知都是“我努力就会成功”的衍生，“没有绝对冲突”，所以还是一套认知体系。
在这个情况下，去给他说：
其实努力也未必能成功，有时候选择比努力更重要；
或者给他说：
一个人不努力做某件事，可能仅仅是他认为那件事没价值；
类似这种跟他本来认知体系有“出入”的话就会触发他的“防御机制”，最后防御机制统统给他一个回复：“这个人在放屁！”
这里可以衍生一个大家更熟悉的案例：
普遍的认知：岳不群是伪君子；
畸形的认知：岳不群是正人君子；
有一些认知：岳不群其实没太多选择；
认知一和认知二碰撞的时候必定水火不容；
认知三会理解认知一、二在说什么，并表示都赞成，反过来可能就会被认为是傻子。
防御机制
认知体系形成后会生出防御机制，“一碰就散的体系”不是真正的体系。
比如小孙的认知是“努力就能成功”，这个认知甚至在80%的场景下都“是对的”，也不会有那么多“高端场景”可以论证“努力没什么用”这件事情，毕竟那也可以被认为是“虚假的努力”……
而在工作中又遇到了第二个亲密的伙伴小黄，小黄的段位明显高出小孙不少，我们经常一起教小孙做人，虽然效果不太好……
小黄很多地方非常优秀，是个多面手，能带团队能打仗，但就是如此优秀的小黄，身上迸发出的防御机制问题更严重：
1）之前跟小黄交流，业务工程一起抓，缺少业务支撑的工程是自己跟自己玩；结果小黄对业务几无兴趣；
2）也经常跟小黄交流多“向对手学习”，特别是向对方拔尖同学身上学习东西；结果是小黄十分抵触“有敌意的知识”，甚至带着小孙一起仇视对方；
3）也常常给他说友军的重要性，但在一次重要项目结束后，一个友军私下指出了我们项目过程中的问题，一看小黄居然嘟着嘴十分不高兴的样子……
针对小黄的问题，我提出了一个方案：
一旦发现问题，提出来只要能将他说服，那么就请吃饭。于是几乎每周小黄都要请吃饭，但问题依旧存在。
有一段时间，团队出问题了，我开始收缩小黄权利，这触发了他的应激反应，他承诺“做出一些改变”，也切实的做出了一些改变，但最终效果并不太好。
最终，小孙是说不明白，小黄是听懂了不做，这两小兄弟就是“上天派来”收拾我的！
小孙和小黄的防御机制都在起作用，但又有所不同：
1）小孙是无脑排出；
2）小黄是思考后觉得不适合，有所选择，这也许是另一种成功；
这里有一个问题是，当小黄面对剥夺权利的事件所激发的一连串行为，为什么最终失败了，这里的根本原因是什么，难道是他能力不够吗？
应激反应
这两年，我也在不断反思之前工作中的得失对错，发现自己也有很多面对事件的应激反应，其中也有一些根本的不同：
一些时候，我是真实觉得自己做的有问题，于是思考如何做的更好；
一些时候，我是为了证明“我也行”，里面不服输、不放弃的情绪居多；
还有一些时候，我为了一些利益而改变；
“底层思维影响基本行为”，这个体现的是不同的态度和决心：
1）这件事是我的，我要对他最终负责；
2）这件事我也行，我要做给他们看；
顺风情况下，结果可能不会不同，一个是我要干这个事，他是我的志向；一个是我要证明给他们看，我不是不行。
但两种心态在某个场景会引导出不同的结果，比如“关注我的人不在了”，我已经无需证明给谁看的时候（突然中彩票了），那么这件事是否还要继续，要以什么样的速度进行？
这里也回答了小黄为什么会失败的原因：
他就没认为自己有问题，他认为我们对他的评判都“不重要”；他可能就是单纯不想放弃权利，更可能是不想认输。
应激反应的行为，可能行、也可能不行，但无论行不行都不会开心。
因为底层认知根本不认可自己正在做的事情，在这种情况下大概率会失败的……
在巨大的危机下，我们不得不改变自己，以应对这次危机。
而所有的危机都不会平白无故的产生，他一定是我们平时错过的一些“细节”，甚至是“故意错过的细节”
如果行为的目标仅仅是想度过这次危机，那么他就是防御机制的应激反应；
如果行为的目标是避免这次的危机再次出现，那么他可能就是我们常说的悟了，因为你看待这次危机的视角与之前不同了！
悟了
话题到这有点玄了，完全是个人认知，大家看看就好，先来说悟了的表现：
悟了或者想通了或者觉醒了，这种东西是很不可名状的。
他的最直接表现是对于难题并“没有”什么直接的“帮助”，
难题依旧还在，但你突然就会认为他“不再是问题”了，这种情况似乎很奇怪。
这里点是换个角度看问题，换个思路看问题，换个模型看问题，可能问题本身就不再存在，很有一点阿Q精神…举个例子：
工作中一直感受到对手的骚扰，十分烦想离职；
这里换个思维可以是：
我现在的工作是为了一个更高的位置，更高位置将要面对的挑战更多，那么当前这区区破事，又何必放在心上呢？
觉悟后可能带来根本行为的改变：
1）之前关注的纷纷扰扰、破人破事，全部淡然处之，只关注事件本身的阻碍和进度；
2）从根本正视自身的不足，更坦诚的承认错误，并开始谦卑学习，尽一切所能增加输入增加阅读量；
3）放弃之前想要取巧的想法，直接硬刚最难的部分，并且有一刚到底的觉悟，除非已经证明了就是不行；
……
招式还是那个招式，换了个内功心法，就特别猛了；
问题还是那个问题，换了个思考角度，就根本不存在了；
这个可能就是所谓“悟了”跟“防御机制”引起的“应激反应”之间根本不同了吧。
防御机制引起的行为容易导致问题反复出现；
悟了导致的行为可以从根本解决问题
这一切似乎十分的美好！道理人人都懂，但防御机制岂是泛泛之辈，他还有几个小名依次是：
1）舒适圈；
2）安全感；
因为所谓的安全感，很少有人能够真正的走出舒适圈，而就算突破自我走出舒适圈还有更多的难题在后面：
1）信息屏障；
2）资源难题；
第一是道理我都懂，就是做不到，第二是就算打破认知屏障走出舒适圈，那你又该去哪里获得高质量信息，提升自己的认知呢；
你提升了自己的认知，你又去哪里获取这种关键资源来验证你的想法呢？
拜托各位了，道理我都懂，就是做不到啊！
悟一次需要高额的成本，否定自己100次，只为了一个更加强大的认知体系，你要做吗？这就是成长！
结语
成长很难，首先难在“成长是反人性”的，除此之外以下几个因素也避无可避：
1）认知障碍；
2）信息屏障；
3）资源问题；
回到第一个问题，“对于成长慢的同学，Leader该做什么？”
经过讨论，“道不虚行只在人”，成长主要靠自己，不是Leader不想帮你，而是Leader帮不了你，这个得靠自己悟啊！
团队应该有一套“人才运营机制”，帮助想要进步的同学提供“上升通道”
因为进步是需要很多资源的，很多优秀的人拼到最后，无非就是“不可复制的经历罢了”
好了，今天的分享就到这，希望对各位有用。“原创不易，多多分享”
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