技术部如何做复盘——“年终盘点一对一”之很刚的同事
近期开始了年终盘点，会跟所有我关注的同学做一次相对深入的交流，【采用我问他答的形式】主要是聆听，这里是跟第二位同学脱敏后的交流。
这位同学性格一直很刚，甚至有点“呆呆的”，但他今年的回答让我很满意，我们看他今年有什么变化呢？
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你是什么样的人
我是一个做事直接的人
这个和个人性格有关，自己属于比较直的人，不喜欢拐弯抹角，但有时可能不经意间被人卖了，举个实际的案例：
有次有个需求，当时技术团队资源不足，其实是前后端、测试和客户端人力都不足，所以技术给产品的结论是人力不足，需求支持不了。
当然站在产品的角度，这个结论是无法接受的，所以产品负责人就召集技术团队，要个结论，出席的有产品负责人、前后端负责人、测试负责人，客户端老大。
当时客户端老大就问我是不是前后端人力不足，我就回答是的；产品负责人也问我是不是前后端人力不足，我也回答是的；然后产品负责人就再问我是不是前后端人力不足，他在前后端这里加重了语气，但是我没有听出来，我还是回答是的。
我当时就觉得这个事实就是这样，人力不足就是无法支持，后续结果是产品负责人重新和我leader沟通这个事情，然后leader出面解决这个问题。这个案例其实暴露了2个问题：
1）人力不足这个结论不要轻易给出，如果只是你的团队人力不足，那就证明你的团队有问题，需要先内部协调沟通人力问题；
2）被其它团队当枪使还不知道；
3）终端Leader是个老油条，想把过丢出来，当他说出这个结论的时候，我开心的笑了出来，哈哈哈哈；
我是一个有担当的人
喜欢做事，愿意承担，但如果过度承担就会出现问题，举个实际的案例：
自己作为一个业务的核心开发，有段时间这个业务非常忙，我自己一个人同时做了3个需求。然后测试同学在过程中，由于特别忙，测试有问题的时候联系不到我，测试测得非常辛苦。
最后进行复盘，我为自己辩解自己非常忙，一个人同时做了3个需求，你们理所应当应该理解，测试老大对此不以为然，你这边忙是你自己的问题，你得解决我的问题。
这个案例其实暴露了2个问题：
1）需要换位思考，每个人都有不同的立场，都是在完成上级的任务，你个人忙是你自己团队的问题，不能影响业务；
2）同时承担很多需求不是一件值得称赞的事情，这个其实是团队的问题；
我是一个老好人
PS：当他说出他是一个老好人的时候，我也笑了很久……
性格特别好（PS：大哥你当真吗？），从不与人争论（团队最大杠精居然说自己不与人争吵？），与人为善（？？？？）。
其实作为一个一线，老好人问题不大，但是越到上面发展，这个问题就越大：越往上面发展，遇到的人越聪明，而且基本都会团队争取利益，老好人在这个方面会吃亏；慈不掌兵，老好人在管理上也是不好的。
PS：这位同学的认知在这个点上出现了明显的与事实不符。
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你的问题是什么
情绪化
我特别容易情绪化，情绪化对个人发展是大忌，一定要就事论事，不要说甩手不干，不能升级到非事情上面，不要人生攻击，不要物理攻击（PS：你想进行什么物理攻击？），这些都会显得非常不成熟，这个是个人发展大忌。
负能量
我个人是保守主义者，或者说是一个悲观主义者，看一件事很容易看到他的负面效果。风险意识高（PS：怎么说着说着在夸自己了？），只愿意做自己认为可以完成的事情，若认为一件事没有价值或者不适合，会随便糊弄过去。
这种性格很难改变，但只要不在工作场合散发团队负能量，其实问题不大。负能量是团队管理大忌，任何一个团队的一个非常重要的职责就是保持团队稳定性，团队负能量会造成团队非常大的不稳定，大leader特别不喜欢这种现象；但如果在非工作场合，我觉得是可以讨论的，人是需要有发泄渠道的（足疗？）。
做事强势
这个也和性格有关，做事简单直接，但刚则易折，举个实际的案列：
刚来到现在这家公司的时候，公司技术相对不完善，我们想推一套系统，这套系统能够极大提高业务开发效率，可以解决现有的非常多的问题，想着大家应该会非常认同，就在全部门推，推广时非常强势，基本上是四面树敌，到处喷人，最后结果就是不好，只有极少数同学认可这件事，并且很少人完成系统升级！
这个案例我想明白了，如果你想非常强势的做成一件事，要么你能够改变这个环境，按照自己的意愿来做成事情，要么你就适应这个环境，然后依照这个环境的规则去推动事情。
PS：我开心的笑了。
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你有什么心得
学会妥协
作为leader一定得为团队争取利益，但有时得学会妥协，团队是大家的团队，不是一个人的团队，举个实际的案例：
最近有一个需求，是一个核心业务需求，这个需求牵扯倒2个团队，另外一个团队暂且叫B团队，当时我一听完这个需求之后，就问了一个非常核心的问题：这块业务谁负责？B团队leader就说这块业务当然属于他，我就说这个属于我这边，我们稍微争论了一会，没有结论，只能找各自leader出马了。
4个人就开了一个会，就是各自阐述观点，这种情况肯定是各有各的立场，谁也说不服谁，就这样拉扯了一会后，又陷入一个焦灼状态。
其实刚开始我还以为我能够说服B团队大leader，他会站在我这边，这个时候我突然想明白了，不管我怎么怎么说，B团队大leader都不会站在我这边，就像我的leader肯定会站在我这边，这个是先天决定的，这个时候就需要再有一个第三方来打破这个局面了，但一旦第三方进来了之后，大家一定得认这个结果。
B团队大leader建议由产品团队来决断，我当时想的是产品团队进来的话，我肯定不会赢，因为我和产品不熟（PS：这哥们简直太可爱了），并且让其他部门进来解决这种问题会很尴尬。
我建议由部门老大来决定，我突然想到了一旦产品或者部门老大进来，双方就下不来台，而且对2个团队，都是非常不好的，最终结果不管是我赢还是输，对整个团队都是都是很大伤害，基本就是双输，当然其实部门老大进来了，我大概率也会输，大leader解决这类问题的办法就是和稀泥，这块业务对我而言是可以丢失的，对B团队是不可以丢失的，想明白这些之后，我就妥协了，直接说这块业务有B团队负责。
PS：很开心的笑了：）
团队管理
我评价一个团队的标准是有3个，业务支撑、团队建设、做出成绩。
1）业务支撑
满足业务需求这个是最基本的，我认为只要需求是合理的，任何需求技术都需要去满足，如果没有完成，就是技术部门的责任，当然这个里面需要沟通、协调、妥协，个人觉得在从做事态度、沟通协作方面以及最终的结果都还是比较优秀的的。
PS：您当真以为您的协调能力比较优秀，您知道我在背后干了多少事？
2）团队建设
要建设自己的团队和梯队，这个是团队健康度的体现，个人能力是有限的，最终发展还是需要看团队，需要培养骨干，形成自己的梯队，这个方面做的不是特别好，亲和力较差（PS：那是相当差）。
3）做出成绩
要能做出成绩这个是个人和团队能够发展的前提，成绩分为两点，业务产出与技术产出；业务产出强依赖业务部门；技术产出主要是为了更好的支撑业务，这个还是做出了成绩的，例如业务重构、还有效率工具开发，总体而言是合格的吧。
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你有什么想对我说的
技术部门作为业务支撑部门，所能产生的价值就是支撑业务发展，技术部门所有的工作，都得围绕这个目标进行，所以我们核心要做的事情是：
1）尽可能多的支撑业务，当然这个业务要有价值；
2）提高业务开发效率与质量，业务没有发展的话，技术团队是没有产出的；
其他问题
1）加班问题；
2021年下半年，团队出现过需求暴增的场景，整个技术团队出现非常多的加班，团队负能量非常大，整个团队非常混乱，我觉得团队缺少一个需求把控者，合理利用资源，合理协调资源，这个是非常重要的。
2）资源问题；
一些团队的资源不足问题，比较大影响了团队执行效率，延伸一点，就是一线leader需要更加关注团队运转问题；
但依旧有团队资源浪费严重的情况，从事实而言，确实有些团队冗余非常大，我们这波人就是需要保证下面的同学都有事情做，如果没有事情做，要么是业务团队有问题，要么是自己团队有问题；
3）边界问题；
业务边界还是不够清晰，业务边界不清晰就会存在资源浪费和争夺问题，一个业务各个团队都在负责，都不负责。
4）梯队问题；
一线同学没有向上通道，我们的人才运营机制和信息通道机制，实际运转一般。
希望这个点在明年得到解决。
