項目微管理34 - 共識
【項目微管理32-33已經重寫到後面的章節，為了保持一致，直接使用項目微管理34節了，抱歉、抱歉！】
四代認為，不管是採用何種目標管理體系，制定目標都必須要滿足一個基本的原則：SMART原則。
對SMART的解釋有很多種，四代最傾向於下列的解釋：
SMART原則一 S（Specific）—— 明確性
明確性指的是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為。很多事情完成的似是而非的重要原因之一就因為目標定的模稜兩可。
比如這個例子：「增強PC團隊的服務意識」。這種對目標的描述就很不明確。
因為增強服務意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，提升服務的品質，使用規範禮貌的用語，採用規範的服務流程，與客戶及時溝通情況等。有這麼多增強服務意識的做法，我們所說的「增強服務意識」到底指哪一塊？
不明確就沒有辦法評判、衡量。
SMART原則二 M（Measurable）—— 可衡量性
衡量性就是指目標應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現了。
還是接上面那個目標「增強PC團隊的服務意識」。這種對目標的描述就沒有衡量性。當某一天你去考慮「離這個目標的實現還有多遠」的時候，是無法回答的。
再看這樣一個目標：「明年多掙點錢」。「多」是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什麼？是比今年多「1塊」叫「多」，還是說多「1億」叫「多」？
此外，有時確實不是任何目標都可以用數據衡量的，這個時候我們就需要變通一下，此時「能量化的量化，不能量化的流程化」。
對於目標的可衡量性應該首先從數量、品質、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，應該避免使用形容詞等概念模糊的描述。
如果不能進行衡量，可考慮將目標細化，細化成分目標後再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。
SMART原則三 A（Attainable）—— 可實現性
可實現性指的是目標應該是可實現的。
要制定可實現的目標，首先需要大家衡量下自己的現實條件和外圍環境。
比如，你的部門去年業績做到了600萬，那在人員增加一些，市場不大出現異常情況時，「今年業績做到1000萬」，這個目標是可以實現的，但是如果設定的是「今年做到1億」，那這個目標基本上是不可實現的。
再比如「定一個小目標，掙1個億」這個，對於四代是不可實現的，但是對於王總，確實還是可以的。
其次，非常關鍵的一點就是要堅持團隊一起參與、上下左右溝通，使制定的目標在組織及個人之間達成一致和共識。
當然了，有一句話是這麼來說的，「是男人，對自己就要狠一點」（對女人也是一樣，哈哈），對於目標，一般也可以制定兩個：一個保底，一個「跳一跳」也可以夠到。因而，「跳一跳」指的是「跳一跳摘桃子」，而不是「跳一跳摘星星」。
比如，你今年做到了600萬，按這種趨勢，那明年的保底目標可以是1000萬，挑戰一下的目標可以是1200萬。
SMART原則四 R（Relevant）—— 相關性
相關性指的是這個目標與其他目標，比如團隊目標，公司願景使命等，應該是相關的。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那不是浪費時間和精力嘛！
比如說「讓客戶部的妹子3個月內學會.NET」，這個目標就沒有相關性，她們學會了做什麼呢？不知道！
SMART原則五 T（Time-bound）——時限性
目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。
例如，我們將在2015年7月15日之前發布PC軟體3.0版本。7月15日就是一個確定的時間限制。
沒有截止日期的目標通常是無法完成的，而且通常也沒有辦法考核。
目標設置要具有時間限制，可以根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間節點，定期檢查項目的完成進度，以便及時掌握項目進展的進展情況，並根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。
遵循了這些原則，目標的設定就會比較客觀的體現個人的需求和組織的方向，比較貼合公司或者團隊實際的情況。
不過即使目標定義的很好，但如果沒有將目標有效的傳達給相關成員，那麼目標仍然可能無法完成。
這個時候，四代想起了日本人非常擅長的布置任務的方法。
布置任務的五步法
我們以卡卡西老師和鳴人的對話為例：
卡卡西：「鳴人，交待你一個任務XXX...」
鳴人：「好的，卡卡西老師。」
說完，他轉身要走，
卡卡西：「鳴人，你回來，能重複一下我布置給你的任務嗎？」
鳴人：「老師你讓我做XXX。」
他轉身又要走，
卡卡西：「等一下，你知道不知道，我讓你做這件事的目的是什麼？」
鳴人：「我知道，是為了達到XXX的目的。」
他轉身又要走，
卡卡西：「等等，那你覺得出現什麼情況時，你應該向我彙報，哪些情況，你自己可以做主？」
鳴人：「老師，我覺得這幾種情況，我需要向你彙報，其它情況，我自己做主。」
他轉身又要走，
卡卡西：「再等一下，這是我交給你的任務，如果是你自己去做，你要怎麼做？」
鳴人：「我覺得，如果我自己做這件事，我計劃XXX樣做。」
卡卡西：「你的方案更好，出現這種事，你向我彙報，其它情況下自己做主。去做吧，做完了給我結果。」
日本人的精細，不服不行！四代覺得經過這五步，小夥伴可以大概率的做到你想要的結果。
根據五步法，四代總結了布置任務的方法：
1、將自己要求小夥伴做的工作講給他聽(布置工作）。
2、請他重複一下自己交待的工作內容（複述工作）。
3、詢問他是否知道為什麼要這麼做（要達到的目標）
4、交待他哪些情況下必須向自己彙報，哪些情況下他自主做決定（充分授權）。
5、詢問他「如果不是我的安排，你自己處理，你會有什麼辦法？」（主動思考）。
四代覺得非常實用，可以嘗試一下。
印象派將OKR與績效考核結合起來，共同完成了績效考核本來的雙重作用，而指標派本身採用指標就完成了雙重作用。
總的說來，目標管理與績效考核共同作用，為公司的員工制定了努力的方向，那麼，四代該如何設計紅細胞的目標管理與績效考核體系？
