深度工作準則4——摒棄浮淺
介紹
- 2007 年夏天，軟體公司 37signals（現在叫 basecamp）做了一個實驗：將每周 5 天工作制縮短成 4 天。儘管工作日少了一天，但是員工似乎還可以完成相同的工作量，於是他們的這項改革變成了永久政策：每年 5～10 月，37signals 的員工只需從周一工作到周四（售後服務除外，他們一周 7 天都要工作）
- Google允許員工拿出 20% 的時間用於自己主導的項目
- 37signals 執行了一些激進的措施：整個 6 月，公司讓員工去在自己的項目上深度工作。這一個月可以免去所有浮淺的工作責任——沒有狀態審查會，沒有備忘錄
- 如果你不僅僅終止浮淺工作，並且把從中奪回的時間投入到更多的深度工作中，你的事業將不僅能正常開展，而且會取得更大的成功
- 一定量的浮淺工作在大多數知識工作中是必要的。你應該可以避免每 10 分鐘檢查一次自己的電子郵件，但是不可能永遠不回復重要的資訊
- 深度工作十分耗神，會將一個人推向能力的極限。一天一小時是一個合理的上限。對於熟悉此類活動嚴酷性的人來說，上限可以達到 4 個小時，但是很少能持續更久。這意味著一旦你在一天中達到了深度工作的上限後，繼續試圖增加深度工作效果就會下降
- 總而言之，希望你能用懷疑的眼光對待浮淺工作，因為其害處經常被低估，而作用卻經常被高估。這種工作不可避免，但是你必須對其加以限制，使其不影響你充分深度工作的能力，因為深度工作決定著你的最終工作成效
一天的每一分鐘都要做好計劃
- 日程計劃的核心目的不是限制，而是強調謀劃周到
- 一個同時具有綜合計劃能力和修正自己計劃的意願的人，相比那些採用傳統「自發性」方法、一天沒有任何計劃的人，將享有更多的創造性洞見
定量分析每一項活動的深度
- 預先計劃一天的工作，好處在於可以判定有多少時間用在浮淺活動上。但是在實踐中，要在日程計劃中貫徹這一策略卻有點棘手，因為一個既定任務是否浮淺是難以判定的
- 浮淺工作：對認知要求不高的事務性任務，通常在受到干擾的情況下開展。此類工作通常不會為世界創造太多新價值，且容易複製。
- 衡量一項給定任務的深淺度。先問自己一個簡單（但是很有啟發性的）問題來評估這些任務：
- 要讓一個剛畢業還沒有在該領域接受特別訓練的大學生完成這項工作需要多久（幾個月）？
- 一旦明確了活動的深淺度計量表，你就把時間傾注於深度工作。
向老闆申請浮淺工作預算
- 對那些看起來全是浮淺工作的項目說不，並更積極主動地減少當前項目中的浮淺工作量。拋棄每周一次的情況通報會，而選擇結果導向的彙報（「等有重大進展再通知我，那時我們再談」）。這個預算也可能會指引你在更多的早晨選擇屏蔽通訊，再也不會認為及時、詳細地回復每一封抄送到你郵箱的電子郵件是那麼重要了
- 一方面，這並非讓你放棄主要的浮淺工作任務，因為你現在仍然要在此類工作上用去很多時間，放棄浮淺工作將會帶來麻煩和怨恨。另一方面，這種改變也會迫使你對那些沒那麼緊要的任務設定嚴格的上限，防止它們偷偷侵入到你的日程計劃里
- 之所以在做這些決定前需要同老闆交談，是因為這樣做需要辦公環境的配合。如果你是為別人工作，當你拒絕了某項任務或為了減少浮淺工作量而重新安排某項項目工作時，這個策略可以幫助你找到掩護。
5 點半之前結束工作
- 這種堅持叫作固定日程生產力。因為我確定了一個堅定的目標，在某個固定時間後不再工作，然後在工作中尋找提高產出的策略以達成目標
- 拉蒂卡·納帕爾（Radhika Nagpal）是斯坦佛大學的電腦科學教授，弗雷德·卡夫利獎獲得者，她為自己每年設立了最多出差 5 次的上限，不論何種目的，因為出差會製造數不清的緊急浮淺任務（從編寫行程到寫談話參考）。對於一名初級教員來說一年出差 12～24 次是很正常的。（可以想像，納帕爾通過迴避 10～15 次出差安排可以減少多少浮淺工作！）出差配額只是納帕爾用來控制工作日的手段之一（例如，她還設定了每年閱讀論文數量的上限），但是她所分享的所有技巧其實都集中於如何果決地減少浮淺工作和保護深度工作，即獨創性的研究，這才是決定她職業命運的關鍵。
- 我還有另外一個不錯的技巧，就是明確地拒絕，但拒絕的理由則模糊處理。這樣做的關鍵是避免給請求人提供機會，來否定你具體的拒絕理由。
- 小結
- 我們採用固定日程的方法，在做選擇的時候有所側重。嚴格縮減浮淺工作，保持深度，在解放了時間的同時，保證我們創造的新價值也不會減少。
- 我們的時間有限，因而會更謹慎地思考個人的組織習慣
變得不容易聯繫到
- 貼士 1：讓發電子郵件給你的人做更多工作
- 發件人過濾器的另一個益處就是可以改變人的期望。我的敘述中最重要的一句是：「我只會回應那些與我的日程安排相匹配或符合個人興趣的郵件。」這句話看似不起眼，但是對於通訊人如何看待自己的信件卻有實質性影響
- 貼士 2：收發電子郵件的時候做更多工作
- 一旦你自己回答了這個問題，就取消那個快速回復，多花一些時間把你發現的流程寫下來，指出當前處於哪一個步驟，然後強調接下來的步驟
- 貼士 3：不要回復
- 郵件相當含混或者存在其他問題，很難給一個合理的回復
- 你對這個問題或者提議不感興趣
- 如果你回復了，不會有好結果；如果你不回復，也不會有壞結果
- 教授的電子郵件分類法（如果一封電子郵件資訊存在以下任何一點，請不要回復）
- 關於以上三點，現實中存在大量顯而易見的例外。比如你收到一封來自公司首席執行官的郵件，即使內容是關於一個你不關心的項目，給出的資訊含混不清，你也得回復
- 作家蒂姆·菲利斯（Tim Ferriss）曾經寫到的：「培養允許壞的小事發生的習慣。否則，你將永遠發現不了改變命運的大事。」
結論
- 微軟公司創立的故事廣為流傳，如今已成為一段傳奇。1974 年的冬天，一位名叫比爾·蓋茨的年輕哈佛學生在《大眾電子》（Popular Electronics）雜誌的封面看到了「牽牛星」（Altair），這是世界上第一台個人電腦。蓋茨意識到為這台機器編寫程式是個機會，於是他拋棄所有，在保羅·艾倫和蒙特·大衛杜夫的幫助下，用接下來的 8 個星期為牽牛星設計了一套 BASIC 程式語言。瓦爾特·艾薩克森 2013 年在《哈佛報》（Harvard Gazette）上發表的一篇同主題文章所述：在兩個月的時間裡，蓋茨如此努力地工作，以至於常常在寫程式碼的時候睡倒在鍵盤上。之後，他會接著睡一兩個小時，醒來後繼續寫下去。蓋茨的這種能力至今仍令保羅·艾倫印象深刻，將其稱為「專註力的驚人之舉」
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