企業級業務架構與「中台」的關係
- 2020 年 4 月 11 日
- 筆記
隨著《企業級業務架構設計：方法論與實踐》一書的傳播，筆者有了更多的機會與來自不同行業的讀者共同討論業務架構這個話題，業務架構與「中台」的關係也時常會被讀者問起，筆者就以這篇短文，將與大家交流的情況做個分享。
再議中台
經過去年的起起落落，圈內至少對中台達成了一個共識——它仍是一種企業級的軟體工程方法，涵蓋了一整套解決方案，既包括方法論層面，也包括具體的技術實現方式，當然，前者相對而言不夠明晰。對中台方法的探索也在變得更加「寬容」，很多人也認可只要達到了企業級功能復用、一體化這樣的核心目標，自家的系統也都可以當做中台的成功實踐。
當關於中台的討論越來越深入，實現方式越來越開放，中台也愈加轉回到了大家更熟悉的概念：企業架構。與Zachman、TOGAF這樣的傳統「自上而下」的企業架構理論相比，中台常被認為是一種「自下而上」發展出來的頗具互聯網特色的本土架構方法。作為案例背書的阿里巴巴集團的實踐，的確體現了互聯網公司勇於探索、自我激勵、注重敏捷、堅守價值等眾多特點，但也正是這樣的發展過程，使其整體而言的嚴謹性與傳統理論之間尚有一些差異。
中台常被劃分成業務中台、數據中台，之後又出現了技術中台等其他中台定義，在阿里巴巴的實踐中，他們很注重業務架構的作用，通過業務架構分析對產品或者功能進行模型化設計，其實這也是一種標準化設計，比如圖1，這是之前演講中曾經公開的設計思路：
圖1 業務定義可視化
圖中的能力模型、配置模型實際上就是對業務的結構化、標準化設計結果，配置數據就是實例化的運行。
通過這種方式，原有的業務能力可以被清晰定義，設計的業務流程可以被很好地結構化，在理想的實現條件下，軟體可以被「業務」定義。
美中不足
上邊介紹的中台方法其實有一個關鍵問題，就是能力模型的定義範圍，自下而上的實施方式，其對應的合理定義範圍應當就是領域級的，這與隨著微服務再度升溫的DDD在思路上是一樣的。但是，企業內部對整合、提升的要求並不會在領域級停住，所以，對跨領域的企業級問題的思考是必然的。此外，對於其他想複製中台模式的企業而言，自下而上的生長過程是沒有的，尤其是傳統企業，他們從一開始就是一個自上而下的轉型行為，這其中的不對稱就很明顯了。如果原有的方法論中，缺少了自上而下的架構設計過程，如何應用中台方法呢？
筆者曾在前文《關於架構演進發展的探討》中討論過企業到底是要一個特化的中台還是一個泛化的中台。對於特化的中台，學的越像可能失敗概率越高，這就是方法論的魔力，沒有對方法論的駕馭能力而單純追求方法，可能就是這種結果。
傳統方法能幫點兒啥？
當思考到自上而下的架構設計過程時，我們就回到了企業架構的範疇，這些看似笨重的「老方法」一直在整體設計方面勤耕不輟。當面對企業轉型這個嚴肅話題時，我們必須對企業管理和軟體工程具備一個最基本的科學的敬畏態度，因為在當今這個時代企業轉型正是這兩者的結合，而面對未來真正的數字化轉型，企業管理則需要充分吸收企業架構的設計思維，完成對自身「技術基因」的「突變」。
中台方法讓實踐者最為困惑的經常是中台里到底放什麼，什麼能力需要被沉降到中台，如果沒有自下而上的積累過程，那麼，自上而下的規劃就必須被採用，脫胎於傳統理論的企業級業務架構方法論正好可以滿足這方面的需求。
企業級業務架構的整體邏輯如圖2所示：
圖2 企業級業務架構的整體邏輯
這一整體邏輯展示了自上而下的業務分解過程，也體現了自下而上的能力對業務的支援方式，關於企業級架構方法，筆者書中有詳細介紹，不在此對方法部分贅述。
企業級業務架構設計在實操層面非常注重標註化問題，如圖3所示，標準化是設計過程中要遵循的重要原則：
圖3 標準化是企業架構的設計原則之一
標準化是業務能力沉降的基礎，在自上而下的設計過程中，這是對企業整體能力的一次深入檢視和重構，當然，整合不是一廂情願，需要科學的態度。
通過企業級業務架構驅動企業級軟體工程，我們可以得到落地實踐後建立起來的企業能力地圖，如圖4所示：
圖4 企業能力地圖
從這張圖再演進，相信聰明的讀者朋友們就回到了圖1所示的阿里巴巴集團的設計目標上，殊途同歸，不同的是，企業級業務架構方法論給出了一套明確的自上而下的設計過程。
這個過程更大的意義在於其對業務側結構化思維的影響，通過提升業務人員的結構化思維能力，我們可以為軟體工程帶來更大的效率提升，也能夠使業務與技術實現更為深入的融合，軟體生產過程和方法論的改善，絕不僅僅是技術側的問題。
再看看詩和遠方
當我們用更加前瞻性的開放式架構思維和開源標準化思路去看待企業軟體、企業架構設計時，我們也能推導出支援未來數字化時代所必須具備的、面向全社會而不僅僅是一個企業自身的大規模軟體生產方式——基於行業級標準化構件的企業架構設計思路，如圖5所示：
圖5 基於行業級標準化構件的架構設計
數字化時代，我們的應當更加註重能力的復用，並且是行業級的能力復用，而不是像今天這樣動輒從頭做一遍，這需要業務側的思維更結構化，需要技術側更理解業務，需要企業級業務架構做好中間的橋樑。
綜上，筆者認為，企業級業務架構方法論可以為做中台轉型的企業提供更好的規劃與設計方法，二者並不衝突，任何方法論的發展和學習都是一種兼容並蓄的過程，而不同方法之間的結合也已經成為架構設計發展的一種趨勢。
除了可以與中台方法結合外，企業級業務架構設計方法因其對業務側的特殊影響和更廣闊的適用範圍，可以為軟體行業邁向更加成熟的標準化生產方式提供更好的支援與引導，是企業推動數字化轉型工作的有力工具。
