江山無限雨如煙——銀行數字化轉型的過程與挑戰（一）
- 2020 年 4 月 10 日
- 筆記
「數字化轉型」如今已不是什麼新鮮概念，但在尼葛洛龐帝1996年書寫《數字化生存》、比爾蓋茨1999年出版《未來時速》時，數字化還是頗具「科幻」色彩的，畢竟，那是一個手機還沒有廣泛智慧化、電腦性能比較弱、上網也很昂貴的年代。現在，即便是偏遠山區，只要網路訊號覆蓋到，小產量的農產品都能在線銷售。「數字化轉型」已成為無可爭議的發展趨勢，大到國家層面的「數字中國」，小到個人層面的「數字生活」，資訊網路、資訊系統、資訊設備包圍著每個人的生活、每個企業的經營。
對個人而言，多數時候，這些「數字化」都是一種誘發性的傳播過程，一種數字產品的出現，引起一部分人的生活變化，進而擴散成大部分人的變化，從接觸到爆款再到新的生態。對企業而言，則是伴隨著對生產效率提升和競爭的需要，時刻瀰漫著「生存」的味道。
即便從《數字化生存》開始算起，二十多年的時間裡，討論企業數字化轉型的各類著述早已汗牛充棟，再論這個題目，顯然面對著「巨大挑戰」，不免「老生常談」。但是，轉型效果到底如何呢？這些年我們追過的「理論」、追過的「架構」、追過的「系統」甚至追過的「設備」，已經數不勝數，標杆先後立了無數，但很多時候，數字化轉型還是給人「入不敷出」之感。到底數字化轉型是什麼？該怎麼轉？依然眾說紛紜。
最近有兩件事再次觸動筆者，一是美國第八大銀行Capital One發布的2018年致股東的一封信，介紹了其二十幾年的數字化轉型過程；二是Facebook發布的Libra白皮書，其中描繪了借數字貨幣推動普惠金融的整體構想和技術實現。
Capital One向世人展現了數字技術如何幫助一家地方銀行（相當於中國城商行規模）的信用卡部門成長為全國性大型商業銀行，並且在信用卡這個很難真正賺錢的領域獲利豐厚的。Capital One堅持讓自己作為一家從事銀行業務的技術公司，去跟使用技術的傳統銀行競爭，他們不關心別的銀行怎麼做，而是認真研究技術如何改變了人們的生活，如何運用技術為生活環境已經改變了的人們提供金融服務。
Facebook的Libra則再次回歸區塊鏈技術的初衷，從加密貨幣和底層支付做起，試圖擺脫金融機構形態為十幾億人提供金融服務。如同比特幣證明了無銀行支援的貨幣發行與流通體系在技術上行得通一樣，Libra也許能夠通過區塊鏈證明比爾蓋茨在《未來時速》中給銀行下的斷言。
這兩件事一定程度上可以佐證這樣一種觀點：技術可以讓我們跳出銀行辦銀行，甚至演變成「跳過」銀行辦金融。對於今天資訊技術應用程度已經在各個行業中名列前茅的銀行業而言，在數字化轉型方面應該要有更深刻的理解才行。競爭中，打敗你的往往不是對手，而是「新手」。
那麼，銀行到底該如何認識和實施數字化轉型呢？本文擬從如下幾個方面進行探討。
一、數字化轉型轉的到底是什麼
很多企業，包括銀行，都把數字化轉型的焦點放在了技術本身，認為資訊化程度越高、技術投入越大、技術水平越領先，數字化轉型就越成功。其實這種理解有些本末倒置，應該是數字化轉型成功的企業，資訊化程度通常較高，技術投入較大，在適合自己需要的方面，技術水平較高。國外如Netflix、Capital One、創造阿拉丁系統的BlacRock等；中國，很容易讓人想起BATJ、TMD等企業。這些企業不僅資訊化程度高，而且技術方面往往各有千秋，因為他們的數字化發展或者說對傳統領域進行的數字化轉型都是基於各自的認知進行的。
數字化轉型轉的並不是表面上看到的技術應用，而是其背後的人的思想和行為。
如同在攝影領域，人們常說，能不能拍出好照片，鏡頭後面那個「頭」（指人腦）更重要。數字化轉型是個高層決策，是企業集體意念，如同Capital One領導者對應用數據和技術手段重建金融服務的執著、Netflix領導者對使用在線方式重構自己本已利潤豐厚的錄像帶租賃業務的堅持、阿里領導者對在「無人區」搞技術創新的力挺。
只有企業高層對數字化轉型持有正確認識，並在企業中克服阻礙、強力推動時，數字化轉型才會真的產生效果。所以，企業數字化轉型首先要有思維轉變，領導者的思維尤其重要，必須從領導者做起。領導者自身在數字化轉型方面必須過關，諮詢顧問雖然在數字化轉型中可以起到很大的建設作用，但並不能替領導者解決必須由領導者自己解決的問題。
其次，企業數字化轉型要轉變人的行為習慣。數字化轉型通常會因為資訊化程度的提高、業務系統的改良而使工作流更順暢，業務效率更高，人們的協作關係和能力也應被增強才對。傳統銀行本來就是「豎井式」企業的典型代表，條線分割嚴重、流程漫長，很多銀行的數字化誠如Capital One領導者所言，是考慮如何在自己的業務中應用某項技術，而非用技術去研究如何徹底改變原有的業務模式。如果數字化轉型之後，人們行為習慣沒有發生明顯的改變，那麼數字化轉型的作用很可能就沒有發揮出來。
