淺海筆記-中台戰略思考

• 2020 年 2 月 18 日
• 筆記

前言：

2018往前推幾年，阿里的龐大的業務系統支撐摸索出一套方案，在這年宣揚出自己「大中台小前台」的戰略方案，以阿里的企業影響力和技術先驅力，自然深深的影響一大批企業尤其是技術管理者。由技術架構演化的大中台小前台架構，使得很多技術管理者紛紛跟進，似乎以不整出一套中台出來就脫離了技術的前沿。

在這裡解釋下，何為前台，何為中台。

前台，是指直接面向用戶群體的業務部門。而中台，則是面向前台的，對前台提供支撐的聚合平台，例如底層技術，數據等。大中台小前台的概念可以理解為：「強化資源和能力整合，節省細分下業務部門之間的重複造輪子時間，直接為業務部門提供支援」。或者可以更加簡單粗暴的來說：「幾個龐大有力的服務部門支撐內部的業務部門去服務外部的客戶」。

那麼這麼做的好處是什麼呢。簡單思考，得出以下幾點。

1.組織更扁平性，可以極大程度下解決各個業務部門能力差異造成的服務支撐不足，讓最前端的業務部門輕兵上陣，極大的減少溝通和管理成本，用最小規模化的組織架構完成更多的可能。

2.服務可重用性，避免多個業務部門重複造輪子，可以極大的省下大規模業務部門分散下的重複人力成本。

3.服務可創新性，當服務能提供更高的價值，意味著就能更追求精細化的運營，因此對服務部門的勞動力要求降低，創新型要求增加。

4.戰略敢試錯性，聚合的資源和能力保留且可復用，更多的戰略方案實施僅僅需要小規模團隊在最前端進行。

那麼好處都看完了，接下來思考下，為何很多企業紛紛在這上面栽了跟頭。

所有的戰略調整，往往都是一次革命，一次組織架構的革命，一次技術架構的革命。這其中，必然牽涉到人員的變動，技術的重構，一切都是時間和金錢的堆積，不是對業務的暫緩，就是精力和金錢的消耗劇增。而事後的收益，是否有付出成本之多，這筆帳可得好好算算。

其次，在中台和前台的對接場中，不乏存在以下問題，一些極難控制的技術和人力的雙重難題。這些問題不解決往往會導致實際效果的偏差，甚至整體的崩盤。

1.中台是否真正了解前台的需求。

2.模糊的職責匹配導致雙方互相踢皮球。

3.中台的溝通機制和服務是否能讓前台滿意對接。

4.中台的通用是否在變化中快速升級和應對。

5.雙方利益分歧是否能妥善處理。

所以，在是否躋身中台戰場這件事情上，還得切合實際的去考慮問題，是否有足夠的把握能控制，是否有足夠的資源能調配，是否有足夠的後繼優勢能彌補，才是重中之重。大中台雖好，但也要適時而入。

思考自：新項目研發，技術架構模組拆分，選擇中台概念細分拆分部署導致維護成本加大，仔細思考成本和收益收被暫時勸退，更細分的服務拆分暫停。由此轉向選擇聚合中台，通用能力在具有大規模擴張前再拆分。