《PMP精講影片》第9章 項目資源管理
- 2020 年 2 月 17 日
- 筆記
第9章 項目資源管理
1 權利矩陣，資源管理的含義和特點
資源管理的過程
權利矩陣
最好的架構、需求和設計出自：自組織團隊——《敏捷宣言》 知識工作者必須要自我管理，他們必須有自主權——《二十一世紀的管理挑戰》
海爾在構建一個平台化生態性的組織，全員參與創業，構建一個一個的小微組織，生產什麼產品不要問領導，你要問市場，要問客戶 華為早期有句話是：「讓聽得見炮聲的人呼喚炮火」，後來改了：「讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥」，自己決定怎麼打，資源由你來調配，這樣的團隊創新性最強，適應環境的能力最強，能夠獲得項目成功的可能性也在這個時代里尤為突出
- 帶領一個項目團隊對一個人管理能力是個極大的挑戰
- 帶領團隊階段
同仇敵愾——》同床異夢——》同室操戈
項目人力資源特點
- 臨時性：很難建立團隊的歸屬感和依賴感
- 流動性
- 鬆散性：原來是各自的團隊
- 複雜性：各種專業、背景、合作夥伴
2 規劃資源管理-項目人力資源管理與企業人力資源管理的區別、團隊章程與培訓責任
項目人力資源管理、企業人力資源管理區別
- 人力資源部用人原則
選：選拔，校招還是社招，把優秀的人招進來 用：安排合適的崗位，人才就是用對了地方，根據他的特長、優勢使用，知人善用 育：培養，希望員工在公司發揮更大的作用、承擔更重要的工作，需要持續的對他進行培養 留：當培養得越來越能幹，就要考慮怎麼樣把他留下來和你持續並肩作戰，非常重要的工作
- 項目經理管理原則
借：招聘不是我做的，從職能部門管理，做項目時臨時從職能部門把人請來。「請神容易送神難」，請人來的時候就應該想好什麼時候送，送在人力資源管理當中非常重要的一個知識，怎麼提前安排他的遣散計劃 用：安排合適的崗位、合適的分工 育：也得進行培養，非常重要的考題 還：
- 考題：一個開發技術不過關，以下誰對他有培訓的責任
職能經理- 項目經理
- 人力資源經理
- PMO
- 如果該員工不知道甘特圖或關鍵路徑法就是
項目經理的責任 - 如果該員工對公司的規章制度、企業文化不了解是
人力資源部的責任
團隊章程（Team Charter）與培訓責任
- 有了章程，才有：
- 團隊價值觀
- 溝通指南
- 決策標準和過程
- 衝突處理過程
- 會議指南
- 團隊共識
- 如多長時間開一次會，以什麼樣的方式開呢？有不同意見應該如何表達？怎麼去決策？哪些事情能做和不能做？什麼話該說和不該說？事先定下來，並把它寫到紙面上，讓每個人清楚了解和遵守
3 資源分解結構
資源分解結構含義和用法
- Resource Breakdown Structure：項目上所用到的各種各樣的資源進行梳理和逐級的分解
- 為什麼要做資源分解結構呢？
- 需要對所有的資源進行分解和編號，需要和WBS的編號進行對應，建立起工作和人的直接對應關係
- RACI矩陣：工作和團隊中每個人的關係，用不同的字母表示，這樣就能把工作和人建立起一一對應的關係
預分派概念
- 預分派（Pre-assignment）：如有一個特殊技能的人才，有他才敢接這個項目，在這種項目中他就是預分派資源
- 虛擬團隊（Virtual Team）：現在越來越普及，由跨地區、跨組織的成員通過通訊和資訊技術聯結和協同工作的團隊
談判的含義
- 談判（Negotiation）：項目經理在組建團隊有一個必須要做的事，其實團隊中每個成員都是通過談判得到的
- 首先跟各個職能經理去談，人數得夠、按時到位、技術過關，是項目經理非常必備的技能
- 有時得把工作外包出去，還得跟分包商談判，分包商同時要服務很多個甲方，他派什麼樣的人負責工作，對我而言非常關鍵，得保證把精銳團隊來負責項目
4 資源獲取
需要什麼樣的隊友？（Teammates U Need）
- 狗：不要
- 野狗：不要，這類隊友容易讓你翻車，能力可以培養，人品沒辦法培養。珍愛生命，遠離野狗
- 兔子：不要， 如果我們都用不如我們的人，參考奧格爾維定律，用不如自己的人是項目經理容易犯的錯。兔子隊友有個共同的特徵：不愛學習，滿足現狀，會拉低整個團隊能力，氣走優秀的人才
- 奧格爾維定律：我們公司將變成侏儒，我們敢於用比我們更優秀的人我們公司將會成長為一個偉大的公司
提升自己；影響他人
- 團隊里野狗、兔子、狗等隊友的多少取決於你的能力，你的能力很強你的包容性就很強，即便是有一些缺陷的在你的感召和帶領之下也會發揚自己優秀的一面，克服自己的短板，很多人就可能被你培養成明星隊友；如果自己能力不行，還嫉嫌妒能，要不斷提升自己的能力才能和更加優秀的人一起創造未來
華為公司有個華為大學，講師都是為華為立下赫赫戰功的英雄，華為大學有一句校訓：讓最優秀的人培養更優秀的人
5 建設團隊——塔克曼階梯理論（必考）
- 是一種關於團隊發展的模型，包括團隊建設建設通常要經過五個階段，通常按順序進行，也會有停滯在某個階段或退回到較早階段的情況，如果團隊成員曾經共事過，也可跳過某個階段
- 形成階段：團隊成員相互認識，了解項目情況及他們在項目中的正式角色，團隊成員貨幣於相互獨立，不會開誠布公。大家剛開始充滿期待，士氣高漲
- 震蕩階段：開始分工、落實工作時，衝突就來了，現實和理想不一樣，士氣就會跌落。團隊開始從事項目工作、制定技術決策和討論項目管理方法。如果團隊成員不能用合作和開放的態度對待不同觀點和意見，團隊環境可能變得事與願違
- 規範：不打不相識，其實身上還是有一些優點，逐漸接受，為了和對方配合開始改變自己的行為和習慣，士氣開始回升。開始協同工作，並調整各自的工作習慣和行為來支援團隊，團隊成員會學習相互信任
- 表現（成熟）：最後形成非常默契的階段，士氣非常高漲。團隊就像一個組織有序的單位那樣工作，團隊成員之間相互依靠，平穩高效地解決問題
- 遣散（解散）：通常在項目可交付成果完成之後，或者，在結束項目或階段過程中，釋放人員，解散團隊
- 某個階段持續時間的長短，取決於團隊活力、團隊規模和團隊領導力。項目經理應該對團隊活力有較好的理解，以便有效地帶領團隊經歷所有階段
揭示了兩個規律
- 團隊的士氣
- 團隊的績效
注意的兩點
- 發展的規律可能產生反覆，如客戶提出無厘米需求，可能導致團隊衝突
- 階段不一定是順序發生，可能產生跨越（團隊成員曾經共事過）
6 項目經理的角色和職責以及不同階段的管理風格
角色和職責
- 資源的整合者（Integrator）：招人
- 資訊的溝通者（Communicator）：團隊成員來自不同部門、不同的專業背景，需要給大家創造溝通的環境，建立溝通的機制，這樣才能有效溝通、默契配合
- 氛圍的創造者（Climate Builder）：團隊是生龍活虎還是死氣沉沉取決於你，優秀的項目經理總能把大家的熱情激發出來
- 決策的制定者（Decision Maker）：項目經理還是有很多的權力，如管理變更中只要不涉及基準的變更就有權變或者不變，方案A還是方案B也可以拍板，大家等著你做很多的決策
- 團隊的領導者（Team Leader）：火頭跑得快，全憑車頭帶。團隊成員有的希望多掙點，有的希望多獲取點經驗
管理風格（塔克曼階梯理論）
- 形成階段：指令型（Directive），直接、明確、清晰，直接了當，明確指令，張三負責完成什麼工作，什麼時候幹完
- 震蕩階段：影響型（Influence），引導、斡旋、調解，讓大家從無休止爭吵中解脫出來，及時一些團隊建設，出去跟大家交交心，有利於相互增進了解，有利於解決團隊中低水平衝突
- 規範階段：參與型（Participative），幫助、參與、促進，做好後勤，讓團隊更好實現自己的目標
- 表現階段：授權型（Delegate），信任、授權、支援，充分的信任、授權，給大家支援
7 管理團隊——衝突管理
- War Room（作戰室）：也叫集中辦公、緊密矩陣，項目團隊的成員從物理空間的角度把大家安排在一起辦公，理解最沒有障礙，團隊建設當中
- 在震蕩階段可能會吵架、衝突，在物理空間上安排在一起是最有效率的辦法
衝突管理
- 項目環境中，衝突是難免的，同一個事情每個人理解不一樣，對資源也處於爭奪的狀態，每個人對技術的方案也有自己不同的想法，必然會產生衝突
- 項目經理面對衝突的態度：衝突常常是良性的、有益的，既不需要緊張，也不需要著急，很多衝突會自生自滅，是要看衝突是良性（就事不就人）還是惡性（就人不就事，要及時出手制止）
衝突益處
- 促進磨合、增進了解
- 靈感源泉，創新動力（調動所有潛能贏得衝突，產生很多新奇的想法）
- 暴露問題，降低風險（如果問題不可調和，衝突越早暴露越早解決，避免後期帶來更大的代價）
- 加速決策，改進管理（可能流程不合理、管理拖沓）
8 管理團隊——衝突的解決方法（上）
必考考題
強迫/命令（一贏一輸）
- 利用職位高、權力大迫使對方接受自己的意見。緊急情況下，時間不等人，以大局為重
撤退/回退（雙輸）
- 當衝突發生時，其中一方或雙方從衝突當中先迴避一下，先擱置一下。問題並沒有解決，雙方感受不好，談不上決策效率高
緩和/包容（一輸一嬴）
- 衝突一方去包容對方。對方感受比較好，自己訴求沒有得到滿足
合作/解決（雙贏）
- 雙方一起商量，尋找一個大家都滿意、獲益（雙贏）的解決方法。解決很徹底，沒有後遺症（影響最持久、效果最好）
妥協/調解（雙輸）
- 雙方討價還價，各讓一步。各自訴求都有所損失、放棄，問題並沒有得到徹底的解決
越往右（面向體驗）越照顧對方的情緒，超往上（面向決策）代表效率越高
有個橘子，A和B兩個人分 強迫/命令：C高大威猛，出來把這個搶了 撤退/迴避：先聽課，下課再分 緩和/包容：多年朋友，為了爭一個橘子不值得，讓給你吧 妥協/協調：橘子一人一半 合作/解決：A咳嗽想要皮，B想吃，橘子要來各取所需
- 坦誠地溝通
9 管理團隊——衝突的解決方法（下）
場景選擇
- 重要、緊急：這事必須解決，克不容緩，非常重要，沒得選擇，就得選擇這種強迫命令，形勢緊迫，沒有時間曉之以情、動之以禮說服對方
- 緊急、沒那麼重要：商量、平衡，大部分是這種各讓一步的方式
10 控制資源——人員遣散計劃
- 在請人的時候就想好什麼時間以什麼形式遣散
- 意義
- 控制成本：不及時回職能部門，成本算在你項目里
- 提升士氣：讓團隊成員知道下一步工作計劃，提升士氣
- 降低風險：有人忙著加班，有個在晃當，中國有句話做無事生非，沒事搞事情，讓團隊氣氛烏煙瘴氣
11 控制資源——項目經理的權力
項目經理權力
職位（用於管理）
- 法定/正式的權力（Legitimate/Formal）：項目章程確定給項目經理有授權，可以抽調人手、組成團隊、編製計劃、分工；變更不影響基準就有權決策
- 獎賞（Reward）：有限
- 強制/懲罰（Coerive/Penalty）
自帶光環（更有效，這叫領導力）
- 專家權威（Except）：如全公司只有你一個PMP證書，管理起來確實有鼻子有眼，跟著你干可以少做無用功、少加班熬夜
- 威望/參照（Referent）：負能量/正能量，人格、德高望重，如男神（顏值及正義）、氣質、影響力；如認識某個有權力的力（虎假狐威）
12 項目經理權力——案例
掌閱傳媒一個技術開發，原先是職能型的項目，誰也不願意兼項目經理（虛職），每次都為誰當這個項目經理要開半天會。系統學習了PMP，邊學習邊實踐，創造權力（買了很多獎狀，自己發明的），找人力資源部蓋公章；經常給大家發獎狀，這個月表揚這幾個，下個月表揚下幾個。有一天老大發話，改善管理，樹立榜樣（獎狀多），大家都很希望得到獎狀。別人聽不懂、也不願意為了他的建議改變自己的習慣，自己編了一本項目經理管理手冊，讓楊老師寫個序，回去印了很多本給每個人發（利用相關方），後來很多員工發現跟著他干少做很多無用功、少加班、成就感強、挫折感少，有幾十位同事跟著他報PMP，大家都統一了認識，三年後他成為掌閱PMO負責人，很多權力需要活學活用，在沒有的情況下也可以創造權力
13 人力資源管理理論——X-Y理論、需求層次理論
X-Y理論
- X理論：假設人都是不負責任、搶利益、推責任、好逸惡勞。有些公司上班打卡、遲到罰錢、把員工當賊看
- Y理論：假設人都是積極上進、勇於承擔責任、願意接受更大挑戰、自我激勵。Google是基於Y理論，儘可能創造寬鬆環境，讓有創造性的有理想有抱負的人自覺自愿充分發揮自己潛能，創造最大的價值
- 把員工當成積極上進、勇於承擔，他會朝這個方向發展，反之亦然
- X、Y理論場景
如果用Y理論管理創造性、研發性人才，他們效率是提升的，用X理論管理效率就會下降 如果用Y理論管理生產、製作工人效率會提升，用X理論管理效率就會下降
需求層次理論（馬斯洛提出）
- 馬斯洛需求層次理論的規律
- 很難跨越
- 人人都有：不同階段重點不一樣
14 人力資源管理理論——雙因素理論、期望理論
雙因素理論
- 保健因素：必要條件，工作條件、工資、福利、制度，必須滿足的條件，不滿足人家就會不滿意，滿意了也不會更滿意
- 激勵因素：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任、以及成長和發展的機會，不滿足也不一定不滿意，滿足了才會更滿意
- 有些把激勵因素變成了保健因素，如獎金（年終獎），很多公司招聘面談的時候就說年終是13或15薪，如果年終沒兌現人家就會不滿意
期望理論（Victor Wroom）
- 滿足3個條件可以才能產生激勵的效果
- 努力-績效：目標通過努力可以達到，什麼樣的績效是合理的？只要能夠努努力就可以夠得著，太好高騖遠的目標就沒有多大意義，或者目的太低，躺著也能實現
- 績效-獎賞：達到目標就會兌換獎賞，完成目標要發多少獎金或期權，這個不能開空頭支票，有一次不兌現別人就不再相信
- 獎賞-吸引：潛在結果或獎賞有吸引力
人力資源管理學習要點
- 塔克曼階梯理論
- 項目經理的管理風格
- 衝突的益處
- 衝突的5種解決方法
- 項目經理的5種權力
