《PMP精講影片》第7章 成本管理

• 2020 年 2 月 17 日
• 筆記

第7章 成本管理

成本的分類、盈虧平衡分析

• 成本是項目當中一個非常重要的要素。成本管理有四個過程（總共49個過程）

成本管理的過程

1. 7.1 規劃成本管理：生成一個成本管理計劃，成本管理計劃不是預算，不包含成本的具體資訊。是定一個管理成本的方法、規則、單位
2. 7.2 估算成本
3. 7.3 制定預算
4. 7.4 控制成本

• 這節有特別留意估算和預算之間的關係

成本管理的目標

• 在批准的預算內完成項目的工作，不超預算

成本的分類

1. 直接成本 & 間接成本
2. 沉澱成本
3. 固定成本 & 可變成本
4. 機會成本
5. 全生命周期成本

項目工期與成本的關係（直接成本、間接成本）

• 直接成本：幹活就要消耗材料，就要支付人工的費用
• 間接成本：項目即使是停工狀態，有些錢仍然還在繼續發生。如房租水電、高層工資

• 如果需要壓縮工期應該怎麼辦？

盈虧平衡分析Break Even Analysis（固定和可變成本）

• 超過盈虧平衡點就盈利，否則是虧損的

教育行業幾個特點

1. 無欠債，先交學費後上課
2. 只要招夠盈虧平衡點人數，多來個人可變成本沒多少，就多加個椅子的事

機會成本、沉澱成本

機會成本

• 當你選擇了一個方案，而放棄了另外一個方案帶給你的所有潛在收益。在放棄所有機會給你帶來最大的潛在收益。客觀上確實有可能選擇的機會

沉澱成本Sunk Cost

• 如，前期跟蹤一個項目，花了很多代價，但是最終在競標的過程當中我們沒有中標。前期花的錢它也回不來了

全生命周期成本

• 如，我蓋一棟樓，在規劃階段就得考慮設計、施工階段的成本，竣工之後運營維護的成本，出現問題修理的成本，還有拆除的成本
• 全生命周期成本不只是成本，而是個理念，在規範設計階段就要考慮運營維護拆除全過程的成本，實現整個過程成本最優

成本估算與預算

成本估算精確度等級

• 不同等級估算用在不同項目階段
• 要理解兩個概念

1. 在項目的不同階段對精確度的要求是逐級遞增的，越來越細，越來越准
2. 估算的精確度並不是左右平衡的， 估多了省下來的錢還能用，估少了這錢就不夠了，所以估少的容忍度要低一些

資金限制平衡

• 把項目資金支出計劃與項目資金到位承諾進行對比，識別資金限制與計劃支出之間的差異，必要時調整工期、減少資源投入強度，以避免資金斷裂而導致項目失敗
• 項目必須要關注兩個值

1. 一個是我每天花的錢，實際發生的成本
2. 項目發起人（甲方）承諾什麼時候給錢，給多少錢

• 項目經理要保證資金實際支出（藍線）要小於資金到位承諾（紅色），很多項目失敗不是團隊不努力，是因為現金流斷裂了

項目預算的組成

• 這張圖應該從右往左看，這些所有加起來是成本，叫完工估算。管理層擔心出現一些項目經理沒有考慮到的風險，或無法識別的風險，還要在這基礎上增加管理儲備，最後才是項目的預算。應急儲備為了應付已知-未知風險
• 項目經理把所有成本加起來叫完工預算，也叫成本基準。成本基準並不包含管理儲備，必須包含應急儲備。管理儲備是高層為了應對項目經理無法識別的風險，只應用於未知-未知風險

完工預算=成本基準 完工預算+管理儲備=項目預算

掙值分析-三個指標

PMP考試最難的點

1. 邏輯抽象
2. 知識點特別多（既可能出現概念題、更多的是情景題、計算題）

掙值分析3指標 Earned Value Method

1. PV：Planned Value計劃值，項目只要做了計劃，WBS分解之後，每項工作什麼時候干，只要排出進度計劃，而且每個工作要估算它需要的成本，從現在到未來某個時刻要花多少錢，我們現在就知道，這個值就叫作計劃值
2. AC：Actual Cost實際成本，到了某個評估的時刻，如整個項目要六個月，我們做到兩個月的時候咱們評估一下項目的績效怎麼樣，從開始到第二個月的時候一共花了多少實際成本
3. EV：Earned Value掙得值（掙得的價值），說的是評估時刻的值，總共六個月，幹了兩個月，我們來看看已經完成的交付成果，它如果評估一下價值，它值多少錢。能夠被客戶認可完成的工作量就叫做EV

整個項目計劃要做六個月，現在干到兩個月的月光，計劃是要花掉100萬的成本，但是實際上因為經常返工，實際花費的成本花了200萬，但是干出來的活甲方評估只值50萬，PV是100萬，AC200萬，EV卻只有50萬

故事背景

麥當勞有個「切土豆條」項目要外包，土豆：10元/kg（指定供貨渠道） 土豆條：土豆=0.6kg：1kg（出貨率60%） 除了土豆的成本，另付加工費5元/kg（土豆） 合約：加工20000元的土豆，10天切完 如已經進行到第5天 PV：已經切到價值10000元的土豆 AC：已經切掉15000元的土豆 EV：價值7500元的土豆 EV-AC=CV（成本偏差）-7500 EV-PV=SV（進度偏差）-2500

兩個偏差

PV=計劃單價×計劃工作量 EV=計劃單價×實際工作量 AC=實際單價×實際工作量 找一個bug50，計劃找100個，實際只找了60個，成本是每個bug100元 PV=50×100=5000 EV=50×60=3000 AC=100×60=6000 SV=EV-PV=3000-5000=-2000（進度偏差），如果>0進度超前，<0進度落後 CV=EV-AC=3000-6000=-3000（成本偏差），如果>0節約成本，<0成本超支

掙值分析-掙值曲線及6種情況

掙值曲線

偏差的含義

• 錢可以代表一定時間段的工作量，所以用錢來代表進度超前還是落後

六種情況

情況1

• CV成本偏差<0，SV進度偏差<0，錢多花了事還沒幹出來

情況2

• CV成本偏差<0，SV進度偏差>0，花幹得快了但錢沒少花

情況3

• CV成本偏差<0，SV進度偏差<0，計劃花80萬，實際花了60萬，只幹了40萬的活，

情況4

• 計劃花80萬，實際花了40萬，但幹了60萬的活

情況5

• 計劃花60萬，實際花了40萬，幹了80萬的活，錢少花了活多辦了

情況6

• 計劃60，實際80，干出100的活

最好5，最差1

• 有偏差就糾正，希望EV按照原計劃完成，所以掙值曲線也叫香蕉曲線。香蕉是越細越好，瘦成一道閃電，這三條曲線重合是最完美的，希望有偏差也別偏差太遠

6種情況的調整措施

掙值分析-兩個指數

1. 首先CV和SV是絕對值，不同項目不能直接比，所以需要CPI和SPI（相對值）
2. 成本和進度必須得擱一塊說，單說成本和單說進度是沒有意義的

成本績效指數 CPI

CPI=EV/AC

進度績效指數 SPI

SPI=EV/PV

掙值分析-完工估算

PB：Project Budget項目預算 BAC：Budget at Completion完工預算，項目經理把所有的都匯總在一起，總共幹完這個項目要花的成本，預算，事先確定 EAC：Estimate at Completion完工估算。估計值，評估時刻估計幹完整個項目的值 ETC：Estimate to Complete完工尚需估算，從評估時刻到結束還得花多少錢

• 項目預算和完工估算之間就差了個管理儲備。完工預算是項目經理掌握和控制的，加上領導給的管理儲備才是項目的總預算

掙值分析-完工估算的計算

• EAC：根據當前完成的情況去預測整個幹完項目要花的總成本。它是一個預估值

EAC完工估算

• 有三種常用的公式

1. EAC=BAC/CPI，BAC是完工預算/評估時刻的成本績效指數。含義：按當前實際單價繼續直到完成項目，照現在成本也沒法糾正偏差——成本不糾正
2. EAC=AC+(BAC-EV)，花的錢回不來了，後半段得糾正偏差，得按照計劃的成本幹完剩下的工作——成本糾正
3. EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI×SPI)]：剩下的工作方式和效率，成本不但沒法有糾正的措施，進度也沒法糾正。成本和進度都按當前狀態繼續直到完成項目——成本、進度都不糾正

「切土豆」項目的完工估算EAC

麥當勞有個「切土豆條」項目要外包，土豆：10元/kg（指定供貨渠道） 土豆條：土豆=0.6kg：1kg（出貨率60%） 除了土豆的成本，另付加工費5元/kg（土豆） 合約：加工20000元的土豆，10天切完 如已經進行到第5天 PV：已經切到價值10000元的土豆 AC：已經切掉15000元的土豆 EV：價值7500元的土豆 PV=10000，AC=15000，EV=7500 BAC=20000元，CPI=EV/AV=7500/15000=0.5，SPI=EV/PV=7500/10000=0.75

TCPI完工尚需績效指數To-Complete Performance Index

• 還有多少沒幹完的工作，除以我們還有多少成本

PV=10000，AC=15000，EV=7500 BAC=20000元，CPI=EV/AV=7500/15000=0.5，SPI=EV/PV=7500/10000=0.75

1. TCPI0=(BAC-EV)/(BAC-AC)=(20000-7500)/(20000-15000)=2.5，切1斤土豆讓麥當勞認可2.5斤，成本績效指數已經不切實際了，此時此刻上述公式就不太實用了
2. TCPI1=(BAC-EV)/(EAC-AC)=(20000-7500)/(EAC-15000)，不再是完工的預算，根據現在績效預測的完工估算

VAC完工偏差 VAC=BAC-EAC

• BAC：完工預算，EAC：完工估算

掙值分析-案例

• WBS、進度、計劃，預算、

• 每周計劃的成本，PV是累計的值。左下加右上=當前值

• 曲線只到第6周

• EV

掙值分析的應用難點

• EV在實際當中是最難拿到的
• 獲取掙得值的幾個辦法

1. 百分比法（費時費力）：50%-50%法，開始就算50%，或20%-80%法則，0-100法則
2. 里程碑法：整個項目在中間設定幾個里程碑事件，事先約定好到達第1 個算完成20%、第二40%、第三80%
3. 容器法（主材消耗法）：有2000箱土豆，拿去了1000箱，就算完成了50%了。這類項目的消耗得是線性的

掙得進度Earned Schedule

• 計劃橫線械邊就已經做完了（認可的），實際發生的時候有個差，叫偏差時間
• TEAC時間完工估算：照目前進度預測完工的時間

• 計劃的完成速度 PAR=BAC/SAC=20000/10=2000（每天應該切2000元的土豆）
• 時間績效指數TPI=ES/AT=3.75/5=0.75
• TEAC=SAC-TV=11.25天
• TEAC=SAC/TPI=13.33天
• BAC是完工預算，SAC是完工進度，PAR就是單位時間應該完成的工作

PV=10000，AC=15000，EV=7500 BAC=20000元，CPI=EV/AV=7500/15000=0.5，SPI=EV/PV=7500/10000=0.75 SAC=10

成本管理學習要點

1. 成本的分類和使用場景（直接成本和間接成本、固定成本和可變成本、沉澱成本、機會成本、全生命周期成本）
2. 3個成本估算的精度標準（粗略、預算級估算、確定級的估算）
3. 項目預算的構成（從右往左看的圖，項目預算包括哪些內容、應急儲備和管理儲備包不包含在成本基準里）
4. 掙值分析各參數的含義、計算（容易出錯的題，兩個偏差SV、CV都是EV減去另外兩個參數、兩個指數同樣是EV/AC、EV/PV）

《金瓶梅》前傳——掙值分析

話說西門慶新納小妾要大宴賓朋，差人去武大炊餅店預定500個炊餅（饅頭），次日晌午要用，臨走還留下定銀。 西門在清河縣十里八鄉都算得上頭號大戶，能瞧得上武大的小店，令小兩口喜出望外。 金蓮：「郎啊，一個炊餅2兩面，500個炊餅，得100斤面（BAC）。1籠20個，一個時辰蒸5籠，子時就能做好，不耽誤明兒個西門官人家的喜事！」 武大：「娘子不但貌美如花，還真真冰雪聰明，能娶到你我武家必定高端大氣上檔次啊！」 金蓮嬌嗔道：「夫君莫要貧嘴，時辰不早了，快乾活吧！」 有金蓮幫襯，武大比平日更加利落，說話間2個時辰已過，炊餅熱騰騰擠滿案子，金蓮一點，乖乖，整整300個！彎下小蠻腰照武大掛滿汗珠的腦門子甜蜜一吻。 武大發現前九籠炊餅鹼大了：「西門官人大喜日子，咱不能掃了人家興緻！這180個黃的咱自個兒留下，娘子意下如何？」金蓮心生不快，面對武大忠厚，只得遷就。「郎啊，這標緻白嫩的將將120個（EV），按時辰這會子應該蒸出200個（PV）才對！60斤面已用（AC，合300個炊餅），照這1斤面蒸2個（CPI）的節奏，500個咱得250斤麵粉（EAC）！」 武大：「娘子莫要生氣，我會加倍用心！娘子算算照這架勢還得多少麵粉（ETC）？若不夠還得辛苦娘子趁天亮去糧棧賒些回來。」金蓮：「190斤，家裡還夠，夫君抓緊，子時能把落下的四籠（SV，80個）趕回來！」 夫妻一夜辛苦暫且不提，天剛擦亮，武大挑擔，金蓮隨後，帶著500個炊餅來到了西門府前。恰巧西門慶提籠出門遛鳥，與武大撞了個滿懷，鳥驚餅散。西門慶正欲發作，卻瞥到武大身後一位雖布衣素顏，卻婀娜可人，清麗脫俗，秒殺六宮粉黛之人。四目相對，秋波蕩漾，箇中滋味幻化得五彩斑斕。 金蓮：「郎啊，一個炊餅2兩面，500個炊餅，得100斤面（BAC）。1籠20個，一個時辰蒸5籠，子時就能做好，不耽誤明兒個西門官人家的喜事！」 武大：「娘子不但貌美如花，還真真冰雪聰明，能娶到你我武家必定高端大氣上檔次啊！」 金蓮嬌嗔道：「夫君莫要貧嘴，時辰不早了，快乾活吧！」 有金蓮幫襯，武大比平日更加利落，說話間2個時辰已過，炊餅熱騰騰擠滿案子，金蓮一點，乖乖，整整300個！彎下小蠻腰照武大掛滿汗珠的腦門子甜蜜一吻。 武大發現前九籠炊餅鹼大了：「西門官人大喜日子，咱不能掃了人家興緻！這180個黃的咱自個兒留下，娘子意下如何？」金蓮心生不快，面對武大忠厚，只得遷就。「郎啊，這標緻白嫩的將將120個（EV），按時辰這會子應該蒸出200個（PV）才對！60斤面已用（AC，合300個炊餅），照這1斤面蒸2個（CPI）的節奏，500個咱得250斤麵粉（EAC）！」 武大：「娘子莫要生氣，我會加倍用心！娘子算算照這架勢還得多少麵粉（ETC）？若不夠還得辛苦娘子趁天亮去糧棧賒些回來。」金蓮：「190斤，家裡還夠，夫君抓緊，子時能把落下的四籠（SV，80個）趕回來！」 這一撞不單單終結了五百個炊餅，一個悲催的屌絲；這一眼更埋下高富帥多情拈花，白富美紅杏出牆的禍根。