【原創】技術出身的我，如何做好一個管理者？
以前筆者去找工作，應聘一個技術經理的崗位，跟對方老闆聊了幾句老闆就說我這個人不適合做管理，我問他為什麼，老闆說我這個人性格偏內向，說個話都緊張，看起來就沒有領導力。
老闆對我的評價基本上是正確的，但老闆說我不適合做管理那就是老闆的無知了。
事實上，筆者在工作過的每一家公司都還算得上一個優秀的管理者。你可能會表示懷疑，但我相信你看完整篇文章之後，你就會相信這一點的。當然，我靠的不是我那社恐的性格和捉襟見肘的口才。我自己創建了一套方法，一套你可能聞所未聞的方法，一套你在書本上找不到的方法，最重要的是這套方法實施起來還特別簡單。
如何管理好一個團隊？
關於這個問題，筆者見到過各種各樣的答案，各個答案看起來都說的頭頭是道，並且引經據典很是權威。有說管理就是管人性的，管理就是管人心的，管理就是要尊重，管理要做好溝通，管理要懂得激勵，管理要有領導魅力，管理要會說話，管理要懂心理學，等等等等。
十年前筆者剛做管理的時候，也跟著這些經驗嘗試過，但一旦面對具體的管理問題，這些方法沒一個管用。
今天，筆者要跟大家分享一套我們團隊的管理方法，可以說極其簡單，完全顛覆你對管理的那個複雜、懵懂、不可觸碰的認識。
我們的管理方法不要求你有領導魅力、不要求你口才好、不要求你懂人性、不要求你懂人情世故、不要求你善溝通，甚至不要求你懂「管理」。我們的管理方法只有一個要求，那就是要求管理者必須懂業務。如果你是一個連業務都不懂的管理者，那本文也幫不了你。
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本文目錄：
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1、立即停止口頭安排任務；
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2、建立標準產出評估體系；
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3、建立完整的7重人才數字化評價體系；
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4、結語。
第1步：立即停止口頭安排任務
筆者常常見到某些管理者給自己下屬安排任務時，好像很不好意思似的，甚至有的還怯怯懦懦的，搞得跟求人辦事兒似的。
這樣的管理者看起來毫無威信，但要改變這個現狀只需一招：從現在開始，所有任務全部通過任務系統安排，不再口頭安排任務。
我就是這麼做的。當我需要給下屬安排一個任務的時候，我首先做的是把這個任務及相關資料錄入到我們任務系統，然後在微信上給下屬說「任務系統新加了個任務」，然後把任務截圖或鏈接發給下屬。千萬不需要問下屬有沒有時間？方不方便？願不願意？一旦你問了就會輸了氣勢，這氣勢就是管理者應有的權威。
下屬收到任務後，自然會登入任務系統查看任務詳情、相關資料、截止日期等資訊，有問題自然會找我溝通。
這就是效率！大幅減少溝通和人情成本。
通過任務系統安排任務，不管是一次性安排多個任務，還是時不時安排的臨時任務，根本就不給下屬嘀咕的機會。
試想一下，如果是口頭安排很多任務，或者時不時又插入一個臨時任務，作為管理者，你真的會感覺「不好意思」，因為這是人之常情。恰恰是因為這個「人之常情」，團隊運行效率被嚴重拖慢。
引入任務系統，可以說你的管理目標已經實現50%了。
怎麼樣，這個方法簡單吧！
接下來讓我們繼續實現管理目標。
第2步：建立標準產出評估體系
從這一步開始，就真正體現管理的技術活了。
先看一個管理怪象：有的管理者給下屬安排工作之後，下屬明裡暗裡對抗管理者，不配合、不服氣、不願意、陰陽怪氣、挑三揀四、消極怠工、敷衍了事，等等等等，各種怪象。
遇到這種刺兒頭下屬怎麼辦？只需一招：標準產出。
首先，任務仍然要通過任務系統錄入和指派。但是在任務錄入之後，管理者要對每個任務評估一個數字：標準產出時間（小時）。
什麼叫標準產出？
定義：一個行業中等偏上水平的員工完成一個任務所需要花費的時間。
備註：如果管理者還無法準確拿捏「行業中等偏上水平」，那就按照自己的水平來評估即可，即：假設自己來做這個任務需要花多少時間，就是標準產出時間。
關鍵點就是，管理者要對每一個任務都去評估標準產出這個數字，且最好是在分發任務之前就評估，這樣可以避免管理者按照任務指派人的水平去評估標準產出，從而保證這個標準產出數字更客觀更準確。
所以，這裡會要求管理者懂業務。管理者不懂業務，就無法評估完成這項工作需要花多少時間。如果一個管理者沒有評估標準產出的能力，那也可以說明這個管理者是不合格的。
筆者就見到過一些管理者，團隊管理的稀爛，要領導力沒領導力，要人格魅力沒人格魅力，要威信沒威信，要效率沒效率，要服眾沒服眾，要啥沒啥。你讓他引入任務系統評估有效產出吧，他還嫌麻煩。這樣的管理者真的是教都教不會，有啥用。
回到正題。
當你引入了任務系統，且對每一個任務都評估了標準產出，那麼一周下來，你自然而然就會收穫類似下表這樣的數據：
從上表可以看出，「劉萬」的問題最大，拿著最高的工資，乾的事最少，如果長期如此拒不改進，是不是只能請他去同行公司了？別以為這樣的人很少，其實這樣的人普遍存在於各行各業中，主要就是一些資歷深的職場老人。如果沒有標準產出數字，這樣的人可能在團隊中能幹到退休，而一旦有了標準產出數字，可以說這樣的人干不到一個月。不要以為這樣的人在團隊中僅僅是多付出一些工資成本，這樣的人對團隊最大的損害是破壞公平，影響團隊士氣。
除此之外，上表還可以看出，李六和王六都是拿著一樣的工資，但王六的產出高出許多。是李六效率低還是王六該晉陞了？如果這個數據繼續持續兩三個月的話，管理者是不是有充分的理由做出人事決策了？
這就是標準產出的神奇力量！
標準產出就像一面照妖鏡，快速讓團隊中的牛鬼蛇神現出原形。有多快呢？最多就一周！
回到本節開頭提到的刺兒頭下屬，明裡暗裡對抗管理者，不配合、不服氣、不願意、陰陽怪氣、挑三揀四、消極怠工、敷衍了事等人。你只需要給他安排足夠的任務並評估好標準產出數字，如果TA就是不做，那麼一周下來他的標準產出數字就會很難看，這時HR便可談話介入。如果長期如此拒不改進，那就把數據交給老闆，老闆一定會對你管理團隊的方式刮目相看。
事實上，一旦一個組織建立了標準產出評價體系後，這樣的怪象基本上是不會再出現了，也就是說基本不會出現誰跟管理者對著乾的情況。
為什麼呢？
因為刺兒頭員工根本就沒有多少機會直接跟管理者接觸了。管理者只需要把日常任務和臨時任務都錄入任務系統，然後通過任務系統指派給下屬，下屬只需要按照任務系統裡面的任務，一個一個完成即可，根本沒機會投入負面的情感，或者說負面的情感根本就無的放矢。
所以，筆者這裡提出的第二招「標準產出」，不僅能「治」還能「預」。
當你完成了任務系統引進和標準產出評價體系的建立，可以說你的管理目標已經實現75%了。
如果你還想更進一步，接下來，請看我們團隊完整的7重人才數字化評價體系，「標準產出」其實只是這個體系中的數字之一，最重要的一個數字。
第3步：建立完整的7重人才數字化評價體系
到這裡，普通的項目管理系統已經無法支撐我們的管理體系了，你需要使用唐虞閣（www.tangyuge.com）項目管理系統才能繼續前進。唐虞閣是筆者在2011年第一次帶團隊就開發的，當時還只有一個標準產出的功能，11年來經過三次大改，無論是用戶體驗還是管理理論都已經相當成熟了。唐虞閣完整實現了筆者的管理理論，如果你認同我的管理理念，那麼唐虞閣將值得你試一試。唐虞閣並不以盈利為目的，也沒有任何盈利壓力。所以唐虞閣將會長期以極低的價格象徵性收費，並且在收費前你可以一直申請試用，最長可試用一年。
回到正題。
筆者所建立的7重人才數字化評價體系包含7個數字：
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標準產出（Output）;
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難度值（Difficulty）;
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扣分（Punishment）；
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投入（Input）；
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貢獻值；
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每周上對下評分；
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每周下對上評分。
如果你想更加深入的了解這7個數字，你可以閱讀《唐虞閣7重人才數字化評價體系，帶來顛覆性的團隊管理體驗》一文，這篇文章是專門介紹這7個數字的，寫的比較詳細。在這裡，筆者將簡要介紹餘下的6個數字。
數字2：難度值（Difficulty）
讓我們再一次回到上一節中的那個表格，只是這次我們把「劉萬」的標準產出改為30小時。
這時，我們還能說「劉萬」是個拿高薪不幹活的老油條嗎？顯然不能了，對吧。一個人一周工作35小時（5天*7小時/天），除去上廁所發獃的時間，能夠有30小時的標準產出，已經不算差了。那上表就無法解釋劉萬為什麼比鄭柒多3000塊每月了。
除非我們引入了難度值。
難度值的引入，要求管理者給每一個任務再評估一個工作難度，這其實也是一個標準難度體系。
比如，非常簡單的工作，或者實習生就能幹的工作，難度值為1~3；需要有一兩年經驗才能完成的工作，難度值2~4；需要有兩年以上經驗才能完成的工作，難度值4~6；需要有五年以上經驗才能完成的工作，難度值5~8；需要綜合多方面能力或處理疑難雜症的工作，難度值8~10，等等等等。
此時，一周下來我們就可以得到如下表類似的數據了：
這次我們終於可以看出，「劉萬」的工作沒有任何問題了，因為他的難度值達到了7.2，全團隊最高，這是他能夠拿高薪的主要原因。但如果說劉萬的難度跟鄭柒一樣甚至更低，那這就一定有問題了：是管理者任務安排不合理還是劉萬能力達不到？
以前，筆者就招過一個人，名校畢業，在大廠工作過2年，面試的時候表現也比較好，所以工資就給的高一點。但是一個月下來，其標準產出和難度值都不如工資比他低1000的同事。後來我給老闆彙報了這件事，老闆說需按照公司職業標準調整工資，或者走人。然後我找這個新人談了一下，他接受了降薪，因為他自己也知道以前在大廠確實沒有學到什麼東西，導致工作產出值和難度值都達不到公司要求。
這就是引入難度值的意義。可以說，引入難度值後你的管理目標已經實現85%了。
數字3：扣分（Punishment）
以前，我們團隊有少部分員工完成任務後自測都不做就直接提交給測試同學了，因為修改bug也是算標準產出的，於是就出現了較多非常低級的bug。後面我們引入了扣分機制，對於那些自測都不做就提交任務導致的bug，全部當做「嚴重」級別的扣分處理。效果怎麼樣呢？可以說是立竿見影！當天開會宣布扣分機制，當天就再也沒有產生這種沒有自測的bug。為什麼呢？因為這本來就是一種工作習慣的引導而已。一個人完成工作後，本來就應該自己檢查一遍再提交給下一個環節處理，只要做了這個檢查/自測的工作，就一定可以避免低級的工作失誤。所以說效果太快太好。
扣分機制建立之後，每個員工會更加註重自測。更多的自測會大大提高整個團隊的工作效率，原理大家一想就明白。
其實，我們建立扣分機制，不是想要去扣員工的工資。而是建立這個機制之後，整個團隊中就像有了一股神秘的力量，時刻監督著大家要把工作做好、測好再提交，大幅度減少「返工」，從而大幅提升團隊運轉效率。
至此，你已經學會了引入任務系統，引入標準產出、難度值、扣分，我認為你的管理目標已經實現90%了，你的團隊已經很難再出現管理問題了。不僅如此，你的團隊現在應該已經是一個運轉高效、工作氛圍積極、沒有刺兒頭、沒有老油條、政治清明、神清氣爽的團隊了。你也已經成為一個有威信、能服眾、老闆認可的優秀管理者了。
怎麼樣？不難吧。
接下來，讓我們繼續向理想的管理體系進發。
數字4：投入（Input）
投入數字即員工實際工作時間，這個數字最容易獲取。
有些工作，比如行政工作，難以通過難度區分，也不容易出錯。這時，投入數字就可以發揮作用了。
比如，你的下屬有2個職員A和B，職員A經常因為各種原因請假，職員B很少請假。到年終了，你把全年數據一拉，發現職員A總投入時間1200小時，職員B總投入時間1600小時。如果這時老闆讓你上報年終獎方案，你肯定不會給A和B一樣多的，對吧。但如果你手上沒有投入這個數字呢，你就很難讓A、B、老闆三方都滿意的。
當然，投入數字還有其他的應用場景，比如不算功勞算苦勞的時候，工作更辛苦的理應獲得更多。如果沒有投入數字，很多人的默默付出就會被忽視，那誰還願意默默付出呢。
數字5：貢獻值
投入（Input）、產出（Output）、扣分（Punishment）、難度（Difficulty）等4個數字根據演算法組合形成了唐虞閣的IOPD模型。注意這裡的D（難度）是指一周下來所有任務和bug的平均難度值。
雖然建立準確的IOPD模型已經可以非常準確的評價一個員工了，但有時候需要拉通所有員工做橫向比較，這4個數字就顯得比較分散了。
比如到年底了，老闆準備了50萬獎金，現在的問題是需要設計一個最優的分配方案。這個方案需要滿足以下所有條件：
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職級高的員工理應分得更多；
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實習生雖然貢獻小，但是也應該參與分配；
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工作品質高的應該分得更多；
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挑大樑的應該分得更多；
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工作辛苦的應該要分的更多。
顯然，以上這些條件都可以通過一個數字：貢獻值，來實現。貢獻值這個數字，綜合了員工職級、工作品質、工作難度、投入時間，也就是我們整個IOPD模型。
唐虞閣設計的貢獻值，是一個通過演算法將IOPD納入計算而得到的一個綜合性評價數字。
貢獻值通過唐虞閣周報系統生成，每周為每個員工匯總IOPD並計算得到一個數字。
假設某企業設計的貢獻值演算法為：貢獻值=i+o*1.5+o*d*0.5-p*1.5。一周下來，該企業得到了如下的周報數據：
從上表中可以看出，實習生A1因為產出少，所以貢獻值是最低的。A2和A3相比，A3贏在了投入時間更多。A4和A5相比，A5輸在了扣分比A4多一倍。A6則遙遙領先，因為產出高、工作難度大、扣分少，因此貢獻值遠超其他人。
假設上表的數據完全重複一年（52周），那麼一年下來，該企業就可以得到如下表所示的貢獻值排行榜：
從上表可以看到，每個人都得到了應有的回報。實習生雖然貢獻值少，但Ta的投入也沒有被忽略。而高級工程師A6絕對是企業里挑大樑的，佔據了整個團隊近40%的貢獻值，A6對企業的重要程度可見一斑。A4和A5同屬P2職級，但是A4能多拿3萬的獎金，這是因為A4每周工作品質比A5高，A4多工作的認真負責也得到了回報。
有了貢獻值數字之後，我們就可以拉通所有職業類型，拉通所有職業等級。比如各個職業的總監、經理、組長、普通員工、實習生等等，所有人都在同一個評價體系裡面參與貢獻值排行。那些工資高貢獻少的人，是不是自己就曉得努力了；那些工資低貢獻多的人，是不是該考慮晉陞了；等等等等。
另外，貢獻值數字在獎金分配的時候特別有用，就像上面的年終獎分配例子一樣。
數字6：每周上對下評分
每周上對下評分即員工每周周報得分。
企業可以自定義最多5個維度的評價模型，每個維度的數字乘以其權重，再求和，就得到了每周表現分。
每周表現分5維評價模型，也叫考核模型，是針對每一個職業訂製設計的評價模型。不同的職業，其評價模型可以不一樣。
下圖為我們團隊使用了多年的通用職業考核模型：
雖然只有3個維度，分別是效率（0.5權重）、品質（0.3權重）和態度（0.2權重），但已經足夠了。那麼一周下來，周報數據可能如下表所示：
從上表中的數據可以看出，所有人的周報得分都分布在了80幾分的區間。
這是如何實現的呢？
首先，效率分嚴格按照產出分值計算而來，但是不同職級的人企業對Ta的產出要求是不一樣的。比如我們要求實習生每周產出3小時就能得到80分的效率分，P1要求12小時標準產出可以得80分，P2要求18小時標準產出得80分，P3要求30小時標準產出得80分。
其次，品質分主要根據扣分數字計算，但也會綜合程式碼品質等其他指標。
最後，態度分則是管理者的主觀判斷，但是我們相信長期的主觀判斷數據也是比較客觀的。
因此，所有人的周報都實現了統一的百分制評價標準。
每周下來，管理者拉通整個企業每個員工的周報得分，那些低於70分的可能就得私下溝通一下了。每月/季度/年，再次拉通全部員工看周報得分的匯總數據，哪些員工表現好哪些員工表現差，一目了然。
因此，周報表現分這個數字，完全突破了不同職業不同職級的橫向對比限制，方便管理者一鍵拉通所有員工進行橫向比較。讓優秀的員工脫穎而出，讓能力較差的員工無處遁形。
當然，最重要的是這套機制會時刻敦促員工朝著企業希望的職業方向持續進步，會敦促員工時刻注重工作品質。
數字7：每周下對上評分
數字6是上級對下級的打分，而數字7就是下級對上級的打分。
在唐虞閣管理體系中，每一個 「上上級 – 上級 – 下級」構成了一個完整的管理單元。如下圖所示：
在這個管理單元中，上級每周對下級的周報進行打分，下級也對上級每周進行打分，但是下級對上級的打分只有上上級（及其所有上級）才能看見，上級自己是看不見的。
這樣設計的目的很簡單，那就是讓每一級權力必須接受上級和所有下級的監督。正所謂：水能載舟亦能覆舟。
這樣的設計，就可以避免管理者的「為所欲為」行為了。
所以，好的管理體系是幫助員工避免犯錯，而不是在員工犯錯之後想著怎麼去處罰。
唐虞閣設計的上級評分與下級評分功能類似，也是最多支援5個維度的自定義評價模型。如下圖：
每周所有下級打分後，該管理者就會獲得一個本周下級評分平均分這個數字。
以前我們公司有4個部門經理，每周老闆最關心的就是這4個部門經理的下級評分平均分。可以非常清晰的看到哪個部門經理威望高，哪個部門經理下面的員工有情緒。
至此，唐虞閣7重數字化評價模型已經全部傳授於你了，現在你有信心能管理好一個團隊了嗎？
結語
筆者是一個典型的技術出身（程式設計師）的管理者，性格內向，話少，但是我管理的每一個團隊可以說都是運轉非常高效的。想來原因很簡單，我只做對了一件事，那就是：公平。在我的團隊中，能幹事和想幹事的人一定可以獲得更多的報酬和更快的晉陞，而小白兔或刺兒頭在我的團隊就待不下去。
我通過7個數字概括了我的整個管理體系，只要你懂業務，只要你不是外行指揮內行，這7個數字就會足夠準確的描述你的整個團隊，只要這7個數字足夠準確，那讓整個團隊實現公平就太容易了。
當然，在這7重人才數字化體系建立過程中，肯定會遇到各種各樣的問題，但這些問題都將是細節問題，可以說我在這個過程中還是積累了豐富的經驗的。如果你需要，你可以通過唐虞閣公眾號聯繫到我，我將免費為你解答疑問、出謀劃策。
最後，在我看來，人人都可以當一個優秀的管理者。管理不再高深不再神秘，只需你引入了任務系統並建立了標準產出，你就已經實現了75%的管理目標，這已經比大多數管理者厲害了，甚至比那些表面風光的管理者更加專業。這個世界更優秀的管理者應該是那些更懂業務的人，而不應該是那些更能侃侃而談的人。我想要改變這個世界，哪怕只有一點點。朋友，如果你認同我的觀點，就請公開點贊、在看、分享和留言，不要悄悄收藏。你的每一個公開點贊和分享就是改變這個世界的一份力量！
