選對支點 找到 ToB SaaS 的增長真相
- 2019 年 10 月 4 日
- 筆記
作者：戴珂
文章已獲授權
1. 導言
ToB既然是門生意，長期不盈利就要關閉。好在對於SaaS來說還有另一條出路：如果目前還看不到能盈利，那你就必須有高增長。
現在業界到處都在談論增長，國外SaaS公司的增長故事被傳為業界神話，更有增長黑客等各種增長秘笈聽起來都很有道理，SaaS的增長似乎是一件水到渠成之事。
只有經歷了才會明白，無論對於ToB的成功企業還是創業公司，增長從來就不是一件容易的事。
事實上，中國大部分ToB創業公司還沒有做好增長的準備。為增長所做的努力，看起來更像是在掙扎。
2. ToB SaaS的增長真相
沒有增長或陷入衰退的ToB SaaS公司，大都走入了一個誤區：自覺或不自覺地把SaaS做成了一個軟體生意。這從一開始就阻斷了自己的增長空間，ARR基本是個定數或者表現為下降趨勢。
我們先比較一下二者的營銷漏斗-收入模型有何不同：
不難看出，傳統軟體的營銷漏斗-收入模型為一個漏斗形，一次營銷的收入截止點在漏斗底部，要想增長就得做更多新客戶。而SaaS的營銷漏斗-收入模型為一個沙漏形，除了一次收入之外，在客戶生命周期內的營銷和服務並沒有停止，因此會產生持續的收入。除了訂閱續費外，持續收入項還包括增購、加購和交叉銷售等多種收入內容，甚至還可以包括轉介紹產生的新客戶收入。
很顯然，ToB SaaS比傳統軟體業務本質上有更強的增長能力。
既然如此，為啥SaaS公司的增長還干不過軟體公司？是因為如下幾個原因（包括但不限於），對SaaS增長形成明顯的限制：
- SMB客戶佔比太大，客單價低而生命周期短。
- 高客單價的大客戶並不容易開拓和交付，數量少而效率低。
- 客戶流失率太高，流失原因包括棄用和公司倒閉。
再用ToB SaaS的沙漏模型，從revenue的流失角度，分析混亂為什麼使增長不會發生。
舉個栗子：假設每個月的客戶留存率是90%，你認為這已經相當好了？但這意味著每月的客戶流失率是10%，就是說用不了一年時間，這些客戶都將離你而去！為了維持增長和營收，不得不做更多新客戶來彌補這個損失。而這又需要投入更多費用，猛砸市場和招聘更多銷售人員，以獲得足夠的MQL和SQL。但是從MQL到SQL，再到取得第一次收入的轉化率並不穩定，收入流失速度可能會快於新增。這種情況下老客戶流失造成了沙漏下半部分的收入損失（這是SaaS收入中最重要的部分），拓展新客推高了市場成本和人力成本，而新增收入主要補償流失損失。這一頓操作下來，對於增長來說還是原地踏步。
如果不幸陷入這個增長怪圈，說明公司已經脫離了SaaS的增長軌道；SaaS的收入模型也不再成立，實現增長就變得遙遙無期。
最後再回到上述制約增長的三個主要問題，靠譜的增長策略應該是：
- 增加大客戶的佔比，畢竟靠SMB成就不了大生意和高增長。選擇優質的SMB，增加其LTV（理論上是這樣，實際銷售很難控制，大家都懂箇中原因）。
- 堅持開拓大客戶，相信如果搞定一家行業龍頭客戶，就有可能會獲得五家甚至十家大客戶。值得一提的是：一旦擁有一定數量的行業大客戶，增長自然進入加速期（從1到N），有關內容可參考我另一篇公眾號文《ToB，得大客戶者得天下》。
- 管理客戶流失率，這考驗公司的經營戰略和管理能力；因為公司這個funnel除了底部，其它各處都有可能出現客戶流失的漏洞。
3. 系統化：實現增長的重要保障
對於增長的焦慮，很容易病急亂投醫，每換一撥人就換個套路，很難形成自己強項的增長模式。如果加上錯誤的目標導向，比如：市場目標是正確地花錢、銷售目標是更多提成、實施目標是配置系統、CSM目標是二次實施和催收續費… …，這樣就與增長永遠無緣了。
為了避免各種亂，在考慮怎樣增長之前，需要有一個系統框架，以指導整個組織的協作增長。
ToB SaaS的增長系統框架如圖所示：
使用增長系統框架，很容易把幾個重要內容定義清楚：
- 線索到營收的業務過程，明確了3個對於增長最重要的目標：更多SQL、更多優質的合約和更多LTV持續收入。
- 對應的業務組織：市場/增長、銷售、交付和客戶成功。3個目標之間的連續性，對每個業務團隊之間形成追溯和績效制約。
- 通過5個緊密連接的典型業務，支援LTR的目標。
- 每個業務過程有IT工具的支援；使用工具的目的是：行為有效、業務加速和數據記錄。
- 可視化的數據管理，實現增長的可預測、可度量、可複製和可分析。
讓增長系統化的好處，是可以反覆驗證和持續改進，目標銜接和追溯，平衡投入各部分的增長資源，並能將成功經驗在組織內部複製。
4. 增長的核心：增長槓桿
有了增長系統，為啥還需要增長槓桿呢？因為系統屬於常規手段，只能解決有序經營問題，並不能解決你的增長問題，系統只是增長槓桿的基礎。
事實上，業界現在最不缺的就是方法論和系統，而要想真正落地實現增長，必須依靠增長槓桿。也就是說，系統是通用的、而槓桿則是公司資產（媒體報道更多的是SaaS增長明星的高增速和估值，至於它們是如何做到的卻很少提及）。
槓桿的概念已經在投資、金融和經營中廣泛應用，凸顯其「四兩撥千斤」的威力和魔力。增長槓桿包含一系列動態的要素和指標。所謂要素是指：組織、流程、業務方法、工具和數據等所有可能影響增長的關鍵內容。動態是指不同條件下，通過不同的槓桿要素組合與優化配置，才能實現倍增的效果。
現在只要一提到增長，基本會被認為就是市場層面的事，好多市場群里都在討論：病毒營銷、流量、社交、推廣、活動等「獲客」行為。但是ToB的獲客離著Revenue還非常遠。將大筆的費用砸向市場，然後就靜待增長發生；這種場景對於To C來說屢試不爽，對於To B來說作用有限。MQL和SQL作為增長之源固然重要，但如果不能轉化為交易和服務收入，所有投入也就等於打了水漂。
所以，ToB的增長發生於整個客戶生命周期，而不是在某一點上的靈機一動；而實現增長的業務閉環，離不開所有業務團隊的增長協作。
最後需要說明的是，即使效果顯著的增長槓桿，也不可能用一輩子，即增長槓桿是動態的。針對不同的業務、客戶群體、不同階段，增長槓桿都需要調整或重新配置。比如營收從0到500萬和從500到5000萬，幾乎所有槓桿要素都需要調整和重新配置。
5. 打造你的增長槓桿
因為沒有現成的增長槓桿可用，在借鑒的基礎上，構建自己的增長槓桿，這是一件事半功倍的事。
直接複製國外高增長SaaS公司做法基本不可行。我的親身經歷，在Slack剛嶄露頭角時，我們就亦步亦趨地模仿：從產品功能到推送郵件風格，完全複製的做法收效甚微。因為我們並沒有搞清楚它背後真正的增長策略邏輯，也就是它的增長槓桿是啥樣。
正確選擇和建立槓桿指標體系最重要。SaaS領域To B業務人員的缺乏，更多ToC人員轉入To B領域。突出問題表現在槓桿指標的選取和設置上，比如：經常將登錄率、訪問率、日活、月活這些ToC指標，用於ToB的槓桿指標體系中，槓桿指標選錯，數據說話就是瞎說。
對業務分類與對指標分級，以掌控最關鍵的指標，獲取量化的經驗。這在國外SaaS公司都有數據經驗，比如：每月客戶流失率>2%紅線，就必須採取措施；又如：收入每增加200萬美元，就需要招聘一名CSM。這些指標是否準確適用暫且不說，至少得有，中國多數情況下還是靠拍腦袋。
增長槓桿貫穿於整個業務流程與組織設計，而不是各自為政的兩張皮；一個變了，另一個也必須跟著變。
讓槓桿快速見效。業務方法與工具的使用，讓槓桿的效率更高；一個槓桿最終會起作用，但是如果用時太久，也讓人失去耐心而放棄。
抓住增長的轉折點，實現業務增長規模化。增長有一個重要的里程碑和兩個階段：從0到1與從1到N。假如你的生意規模中等，收入從0-1000萬是增長的第一個階段（從0到1），這個階段主要任務是找原型客戶驗證商業模式，增長槓桿只有少數幾個指標。當進入1000-8000萬收入區間的第二個增長階段（從1到N），你會發現第一階段的增長效果顯現，原來的好多問題已經不再是問題了（比如大客戶銷售更容易了）。但也一定又會出現更複雜的增長問題待解決（比如說規模招聘），你必須升級增長槓桿，實現業務增長的規模化。
6. 利用支點撬動增長
作為一個槓桿，最重要的並不是要素和指標，而是槓桿的支點，只有選對支點，槓桿才有倍增效果。
什麼才是ToB增長槓桿的支點呢？我覺得應該是利基市場（Niche Market），俗話稱為細分垂直領域。因為對於ToB 初創公司來說，高速增長不可能靠向多個市場，出售多種產品和服務實現。
也許你認為做細分市場，會限制了你的能力和夢想，沒有太大的增長，這其實是對利基市場的一個誤解。利基代表著專註，即集中力量服務於一個特定的客戶群體，也就是你最有可能贏的領域。尤其是ToB領域，利基的窄並不代表空間容量小，利基市場的ToB獨角獸比比皆是。
利基市場的最大好處，可以針對專註領域設計深入和精準的增長槓桿，迅速攫取增量市場的收益。選擇好一個支點，就有可能撬動一個大增長。
如果你已經是針對大眾市場（Mass Market）進行了布局（比如說平台廠商），那也可以通過區隔服務於不同的客戶群體，變成多個垂直服務領域，而實現並行增長。所不同的是多個支點就需要使用多個增長槓桿，但這需要更多領域的專業團隊，運營也會更加複雜。
7. 後記
這篇作業寫得很累，增長這件事本身就累，是個體力+腦力的重活。每個主題後面都有一些故事、客戶、項目和夥伴；因頭緒繁多，只能撿自己認為重要的問題分享，所以一定會有缺失，歡迎指正和補充。
因篇幅所限，一些有關增長的真實故事只能割愛了，只剩下主題可能理解起來有些抽象。
最後是我對ToB SaaS創業的理解：在選對支點的基礎上，ToB成功是一個關於增長的努力過程。
