B端業務流程的梳理方法

• 2019 年 12 月 6 日
• 筆記

一、認識業務需求

B 端產品的需求，是由業務的需求衍化而來，是因為業務上有需要，所以才制定，而不是產品經理憑空想像，覺得這個功能很厲害，用戶一定會喜歡就直接做上去。

那麼對於商業一竅不通的產品設計師，該怎麼分析和產品需求相關的公司業務呢?可以通過以下的步驟來解決：

二、確定業務目標

對於企業日常的運作，每一條業務線都需要消耗人力成本，形成支出，所以在制定時，我們對它的預期就應該是能為企業帶來收益，雖然有時候這種收益不是直接的盈利。

我們第一步要做的，就是先撇開所有業務有關的細節部分，去發現它所要達成的目標和預期。

先確定流程的目標是什麼：

從上往下一般流程分為戰略性流程、運營性流程、支撐性流程，每個類型的流程肩負的使命都不一樣，也就是要清楚這個流程是要完成什麼或解決什麼問題，才能識別流程的關鍵環節。

不同類型流程參與的部門、崗位也不一樣，流程梳理時也要緊密圍繞這個目標，辨識是否為核心流程，還是支援性的流程，識別梳理的先後主次，也就是把主線先理出來。

三、理清相關機構（部門）的邊界和職責

基於組織機構的流程先行：

流程梳理工作往往從大往小，從粗往細，基於組織機構的流程是基礎，也是非常重要費時的一步，跨部門的協調工作量非常大也很難。這個流程梳理過程主要要解決的就是企業內部各部門或企業間分工合理的問題，避免無人幹活，或者權責利劃分不清晰。

如果你所負責的項目是企業從0-1的項目，那麼這個企業的組織架構也是需要你在流程梳理完後給出建議的。機構是資訊系統的主數據之一，影響系統流程、系統許可權管理，是底層設計。

基於組織機構的流程梳理過程中主要有以下幾點要注意：

1. 不要被企業已有的部門職責所左右

很多中小型甚至大型企業，部門間的職責劃分本身劃分的不合理或者不清晰，那麼在梳理機構間流程時就會發現，不知道這個職能該給哪個部門合適。

這種情況下，我們應當基於責權利去仔細分析，網上、同行的經驗就可以借鑒，必要時候公司的內審部門是可以發揮較為重要的作用的，內審就是使公司各項工作合法化，合理化就得召集幾個業務部門開會討論了。

甚至有的時候企業確實缺少某個必要的部門，這種情況下就只能找個盡量合法合理的部門來承擔這缺失部門的職責了，如果談不下來，就要找boss來指派。

2. 職責規劃要符合內審要求

內審常常強調的一點就是不能自說自話，自導自演，具體是指什麼呢？

就是需要跨部門協作的業務，不能自己說了就算了，比如運營部門決定要改良一個生產物料，不能自己制定了方案自己批完給老闆審批就行了，必須要經過精益部門、採購部門、財務部門等審批。

所以如果這種情況下流程設置不對，老闆直接審批了，完了之後精益說無法落地，採購說要訂製，成本翻一倍，結果要麼夭折，要麼強行上了之後效果適得其反。

3. 內外部組織職責要合理

企業業務難免會與外部合作夥伴產生交互合作，所以流程要完整也必須包含此部分，系統可能還要為外部合作夥伴設計專門的功能，此時非常要注意雙方的界限在哪，不要不是一家人非要當成一家人，業務部門往往出於本部門成本的考慮，想把更多的工作往外推，但是實際在梳理流程的過程中發現有些工作推給別人有風險的，雙方合作時權責利也很不清晰，從系統設計層面來說是非常不合理的。

那麼此時就要堅持自己的意見，了解到業務的痛點之後，找別的辦法解決，同時將弊端講清楚。

這個時候，還要注意的是你的溝通對象，業務負責人難以溝通的時候（往往是顧著自己那點小利益），就得拉上財務、內審這些相關的職能部門一起，一旦妥協，結果就是自己帶著研發測試受苦不說，可能到後面還被人罵不專業。

四、理清各崗位（角色）的職能

所有業務的實踐，除了一些自動化的器械和程式以外，主體都是人。但人會被分配到不同的崗位，不同的許可權和責任，所以我們能參與業務的所有成員定義出「角色」的分類。

我們不僅要找出角色對應到業務流程的事件，還要確定他們在這個事件中發揮的作用。

基於崗位的流程梳理要清晰

基於機構的流程梳理完了之後，就是細化到基於崗位的流程，這裡經常會遇到的問題是如何劃分流程環節，如何定崗，這裡分享幾點主要方法：

1. 先把顯而易見的崗位定好

顯而易見的崗位怎麼定呢？

參考行業其他企業的做法

基於流程中關鍵的環節確定

把專業性比較強的工作標出來

這幾種做法一般能把整個流程裡面大部分常見的崗位和職能定好。

2. 模糊地帶流程崗位分析方法

基於活動產生的時間、空間和相互依賴性梳理流程環節以及確定是否需要獨立的崗位來完成，不同時間或空間發生的活動，肯定要劃分不同的流程環節，設立不同崗位來完成，若一個活動要依賴於另一個活動完結的結果才能進行，那麼也是需要分開的。

3. 一人多崗不代表一個崗位

這種問題在運營類流程中比較多，生產管理者基於成本考慮，對於部分不飽和的崗位人員就會安排多項工作，經驗不足的產品經理在梳理流程的時候就會誤解為這都是一個崗位。

所以我常常會給小夥伴強調梳理崗位流程時不要看他現在是誰來做的，運營類流程一般不會按人定崗，因為流程標準化才利於運營效率。一般在較高層管理崗才會有因人定崗的做法。

五、梳理業務流程時應注意

1.交接流程清晰

流程上一定要明確什麼情況下以什麼形式由誰交接給誰，出異常如何判責

2.不要忘記異常流程&逆向流程

流程要閉環，異常有出口

如何去確定哪裡會有異常or逆向流程呢？

一般可以基於正常的正向流程基礎上，挨個環節用類二叉樹的分析法分析每個環節的輸出都有哪幾種可能的結果，每種結果的處理流程又是怎樣的，是否能形成閉環。

最重要的是，一定要在腦海中不停的告誡自己：一個完整的流程一定是包含正向、逆向、異常流程的。

3.各環節的作業單據明確

生產過程中的作業單據就是在沒有系統情況下的資訊流媒介，也就可能是資訊系統的單據類型，單據在作業流程中的流轉就是資訊流梳理的依據，作業單據的收集就比較簡單了，把現場一切紙質文件收集了問清楚現場人員每份紙質文件的用途，在什麼場景下使用，由哪些人確認。

4.線下流程與線上流程區分梳理

業務流程這一步裡面儘可能的還原線下流程，先不管線上的流程，待線下流程梳理完成再考慮線上如何支撐，否則就無法真實還原業務流程，因為你會受當前系統設計的影響。

但是有些情況下是只有線上流程的，那麼就要把這個環節做好標記，顏色或者不同的流程元素均可。

5.業務中產生的財務流程要同步梳理

很多企業往往結算產品和業務產品分開，如果業務產品梳理業務流程不考慮結算流程，到最後才發現業務流程設計不合理再來改的代價很大。

六、繪製業務流程圖

基本的業務流程圖包括什麼？

1.用戶的起點（用戶的操作起點）、終點（流程的目標）

2.用戶角色（什麼樣的用戶會走這個流程）

3. 資訊：從開始到結束，這條數據是怎麼跑的？

4. 異常處理：出問題了怎麼處理？

單通道流程圖：

第一步，要明確用戶及其需要完成什麼樣的事情

第二步，要明確開始和結束分別是什麼

第三步，要明確流程的先後順序，順序決定了用戶體驗好不好

第四步，會出現哪些異常，這些異常出現了，要怎麼辦？

第五步，去優化和調整你的業務流程圖

第六步，輸出你的流程圖，結合自己的工作方式輸出到文檔里或原型或郵件等等。

複雜的業務流程圖：

常會用到泳道圖，可以突出用戶操作、後端系統、前端頁面之間的邏輯關係，以及如何運作。

一、分析功能的關鍵邏輯：看都有什麼人參與到功能裡面，這些人分別扮演了什麼角色，分別要做什麼事情。不同角色要完成的任務是不一樣的。

二、明確用戶與任務：明確所有參與用戶與系統，系統也作為一個參與角色。這些參與者之間有什麼關係，是上下級關係，還是上下游關係。所有參與者，最終的目標是什麼？

三、明確開始與結束的路徑：每個功能模組中，從哪裡開始，到哪裡結束，一般開始和結束只有一個，如果結束太多的話，就意味著用戶會懵掉。有些功能流程還需要區分一下時間段，比如跑腿業務，它分下單前、下單中、下單後等。

四、確定功能模組與核心路徑：有哪些功能模組會參與到這個流程中，流程中核心流向一定要清晰。如果核心流程不清晰，用戶一定會懵。

五、不斷調整優化流程圖順序，合併異常流程：異常流程考慮清楚，儘可能的細化。

六、合併或拆分流程有依據：先複雜後簡單，先加法後減法，把能想到的都梳理出來，然後再調研相關產品，進行合併、分析。

七、畫流程圖時要注意布局，盡量減少或者避免交叉迴路的情況，不僅僅為了美觀，更重要的是便於查看。畫流程圖時儘可能不要有交叉迴路,交叉迴路太多，還得花精力去找找連接線，容易找錯。

遇到有交叉的時候看看布局調整是否可以避免，不行就調整流程的粗細粒度，使用子流程的方式來解決。

七、繪製業務流程圖的規範

1、流程圖的形狀、顏色、字型大小要統一，每個流程都要有開始和結束，而流程圖中只能有一個開始，結束可以有多個，但是最多別超過3個。

2、流程圖應該從形狀的左端或上端注入，從右端或下端流出，從左到右、從上至下的排列，而且連接線不可以交叉。

3、除了有判斷，否則流程圖的箭頭不可以有回調，而每個判斷只有兩種結果：是和否。

八、業務流程圖的梳理方法總結

倒推法」梳理流程：

5W2H法，梳理B端業務流程：

流程應當包括5W2H內容：Who、What、Why、Where、When、How to、How much，最終可以通過泳道圖等工具一目了然的展現方式展現出來。

1. Who：用戶

Who：用戶，整個業務流程中所有涉及到的相關方

需要提醒的有如下幾點：

不單有客戶、商家、可能還會涉及到平台側的服務人員，如：店小二、撮合員等。

針對B類產品客戶、商家可能不僅僅是單一角色，可能還會涉及到多個角色，如：業務員、內勤人員、財務人員，在不同階段參與人和參與度都不同。

可能會涉及到產品定位以外的人員，比如行政管理人員等。早期可不做深入挖掘，但也需要收集，了解其參與的作用。

2. What：目標

What：目標，即用戶需要完成哪些事兒

這可作為後期拆分頁面的依據。

針對2C電商類產品，比如：發布商品、選擇商品、購買商品、處理訂單、配送貨品、接收貨品等。

針對2B類產品，比如：發布需求、對接需求、簽署合約、支付貨款、履約交付等。

當然，這些都是用戶在業務進行到一定的階段需要完成的一些相對大一點的階段性的目標。

這些目標在後續需要進行進一步的細分處理拆解子目標，作為後期切分頁面的依據。

3. Why：原因

Why：原因，了解用戶為什麼需要完成目標

這涉及到設計的流程及頁面是否可以進行優化和調整，是否可以從流程上進行節點刪除。

梳理業務流程不是簡單的照搬，需要分析現有實際場景中各節點的必要性，現有流程是否可以進行優化或者調整，知道原因能夠有效的幫你判斷。

例如：訂單生成後的調整價格，其源頭在於用戶與商家間的議價行為。如果是一口價流程中，則可以省去此節點。而且，為什麼比是什麼更重要，僅關注是什麼的問題，這是舍本就末。

4. Where：地點

Where：地點，主要說明用戶會在什麼地點完成目標

地點影響到，你提供給用戶完成目標的入口，如：訂單處理人員的辦公地點多在辦公室內，工作環境多數對著PC端，如果僅提供移動端頁面就是不符合場景的。

倉庫管理人員往往需要盤貨，倉庫內很可能不能攜帶手機，也不會坐在PC前，因此其往往提供的是專業的智慧終端，如：POS機、碼槍等。

5. When：時間

When：時間，主要說明用戶會在什麼時間完成目標

時間影響到你提供給用戶完成目標的交互設計內容等，如：工作時間，用戶完成目標可能由於本職工作，需要資訊儘可能的詳細，甚至對於資訊的真實性來源等都有所考慮。

但如果是業餘時間，則用戶可能沒有意願完成細緻工作，簡單的移交或者擱置、審批等則是更好的選擇。

另外，在視覺設計環節，夜晚使用的頁面設計和白天使用的頁面設計是不同的，例如微博的夜間模式。

6. How to：如何

How to：如何完成目標

這個過程真正體現了當前場景下用戶是如何操作、處理的。

值得一提的是：這個環節需要特別在意用戶習慣，需要深刻挖掘用戶習慣。

在後續的設計中，最好是要能夠契合用戶習慣或者能夠細微調整它，若無政策要求（行業、企業強制命令），最好不要做大的改變。

例如：很多企業門店的營業員操作工作用電腦的時候，切換資訊輸入框是通過Tab鍵來操作的，並且一直的習慣是自上而下，從左往右。

但是新設計頁面在右邊有很大的滑鼠操作按鈕，並且進入頁面就焦點設置為此處，這樣就會改變他們的操作習慣，讓用戶覺得不適應。

同樣，財務人員輸入數字通常使用小鍵盤，如果為了防止出錯，交互設計改為滑鼠點擊數字，也會讓用戶覺得非常的不適應。

7. How much：代價

How much：完成其目標所需要花費的成本代價

這點是可以打動用戶的一個很重要的方面。如果可以把收費升級為免費，把貨真價實變成物超所值，或者在等價值的基礎上給用戶更多的體驗，這將是產品的殺手鐧。

以上是梳理業務流程需要提搞清楚的相關內容，獲取這些資訊的方法可以通過：現場調研、用戶訪談、場景觀察等方法獲悉。獲悉後，將相關內容分類梳理歸集成以上幾點內容，可以通過【場景列表】+【泳道圖】表現出來。