個人發展戰略（二）

• 2019 年 11 月 26 日
• 筆記

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三種方法，將知識內化成能力

學習了冰山模型之後，你有沒有用來解決過問題呢？如果沒有的話，那麼冰山模型對你來說，就是沒有用的「惰性知識」，它只是待在你的腦海里，在明明可以發揮作用的場合，卻不能及時被調取出來，白白佔據了你大腦的記憶體。

陳銘在《奇葩說》中舉過一個例子，很好地解釋了知識和能力的關係。他說：水在零度的時候會結冰，這是一個知識，是對外部客觀規律的歸納和總結。在未來的時間中，我什麼時候、把什麼味道的水、變成什麼味道的冰棒、賣給誰，叫做智慧和能力，它是指對知識的處理和運用。

那麼，究竟該怎麼做，才能讓知識內化成能力，讓自己的能力快速呢？今天給你三個方法：1.掌握20%的核心；2.知識和問題互相靠；3.做系統化訓練。

1.掌握20%的核心

回想一下我們大學的考試，雖然一學期的課很複雜，但大多數人也是用考前一周的時突擊的，只要抓住了核心，最後的考試成績其實不會差。我們常說的「二八原則」，其實這裡也適用：一個領域20%的核心內容，能夠解決這個領域80%的問題。

但是，每個領域裡面，哪些是那20%的核心，其實是需要這個領域的專家來指點的，因為在你對領域一無所知的情況下，你沒有方向，繞一大圈也不知道門在哪裡，等終於入門了才發現走了不歸路。

大多數的成功人士，都很擅長找「師傅」，他們都在自己的傳記當中提到，受誰誰誰的啟發和提攜。我理解的好師傅所起到的作用，除了提供資源之外，另一個重大作用就在於，他們會告訴你，一個領域裡面最核心的是什麼，從而讓你快速入門。

2.知識和問題互相靠

我們經常有一種感覺，平時明明學了很多知識，但在遇到問題的時候，苦思冥想，試圖從記憶里找出知識來解決問題，可就是想不出來，沒有任何思路。但是，也有極少數人，學一個知識，就可以舉一反三地解決很多問題。實際上，之所以在解決問題的時候想不起用什麼知識，是因為知識和問題之間是脫節的，他們是分別存儲的。

那麼，如何讓知識和問題鏈接起來、解決問題的時候可以輕易調用知識呢？答案是：知識向問題靠以及問題向知識靠。

先說知識向問題靠，就是說，每看到一個知識的時候，就去思考這個知識可以用來解決什麼問題比如，你學習了馬斯洛的五層次需求，就馬上思考一下它可以用來解決什麼問題。因為這個知識是人類的需求，而我們跟任何人相處其實都需要知道對方的需求。所以你就會想到，它可以用來管理下屬（分析他們的需求層次，並據此激勵他們），也可以用來找另一半（分析你自己所處的需求層次，從而確定你需要什麼樣的人），還可以用來分析奢侈品為什麼可以賣那麼貴（買奢侈品，滿足的不只是物質需求，還有被人尊重的需求等等）。這就是知識向問題靠。

而問題向知識靠呢？就是當你遇到問題的時候，拋棄第一反應，不要先按照自己的思維定式來解決，而要去想有什麼方法論模型可以用。為什麼不能按照第一反應的方式解決呢？因為在我們碰到問題的時候，我們的下意識第一反應，是未經思考的，是在遵循我們過去的模式，但如果我們處理所有問題都靠過去的模式，那麼剛剛學習的新知識、新解決方案，要怎麼才能掌握呢？所以，試著拋開思維定式，用你學到的知識去解決，這樣一來，你的知識就會被不斷盤活，你解決問題的能力會越來越強。

具體怎麼落地呢？分享我的做法。當我看書或者學習課程看到一個很有用的理論或者模型，我會記下來，然後思考至少3個用該模型解決問題的場景，也一起記下來。下次當我遇到一些難題的時候，不會下意識反應，而是翻一下這個筆記，對照一下，哪些方法模型能解決這個問題，如果是筆記沒有的場景，這個問題是某個模型的新場景，我就補充進去。長此以往，積累了很多知識和問題之間的鏈接，自己解決問題的能力也得到了極大提升。

3.系統化訓練

為什麼說要系統化訓練呢？一方面，不同的能力並不是相互割裂的，它們之間是有關聯的。比如你要提升自己的演講能力。而演講要做得好，首先需要結構化思維，你得表達清晰；在此基礎上，你需要會講故事，能夠打動聽眾，而講故事也是一種能力。再比如說，很多人說我表達不清晰，那就去學表達，但表達其實本質上是大腦在說話，大多數人表達不清晰，並不是因為表達能力的問題，是本身思維就不清晰，所以思維和表達得一起提升。所以說，能力的訓練是需要系統化的，因為能力本身相互關聯。

另一方面，能力需要刻意練習，而刻意練習需要時間。我在前面說到的結構化思維的例子，雖然已經幫你挑出那20%最關鍵的部分了，但它也不是一蹴而就的，也是個系統提升。比如，1個月的計劃中，先是每天練習講三段式，再是練習提煉主題，然後是積累結構，基本上每天是不間斷的。這樣的系統訓練需要一段時間的，但很多時候我們的習慣，是高估幾天的變化，而低估幾個月的系統化，所以很難堅持系統化訓練。

三個建議，讓你不做「訂製化人才」

我們要如何避免被訂製化呢？

第一，調整主體，給自己定好發展方向；

1、調整主體，給自己定好發展方向

我之前公司做的一個調研數據很有意思：10年前，一個人在一家公司所待的時間是3-4年，而現在一個人在一家公司平均只會待1年多。這是人才側的數據，而從企業來說，我10多年前剛做諮詢的時候，企業做戰略規劃都是5年甚至1年，而現在，能夠拿得出清晰3年戰略的企業，已經不多了。而中國企業的平均壽命不到3年。

在這種情況下，企業沒有任何動力培養人才，一方面人才只在公司平均待1年多，培養好之後還來不及給公司提供足夠多的貢獻，對企業來說根本不划算；另一方面，外部環境競爭激烈，培養人才要的時間，企業根本耗不起。所以，企業越來越傾向於用現成的人。而當所有企業都想用現成人力的時候，其實就是企業將過去所承擔的人才培養成本，逐漸轉移到了個人身上。在這種趨勢下，個人不可能把安全感寄託於企業。

所以，我們現在倡導所謂「終身學習」，不是因為人們這兩年突然愛學習了，是因為學習變成了生存必須去所必須做的事情。企業訂製化人才越來越沒有競爭力，只有主動學習、提升能力才能適應時代

怎麼轉移主體呢？聽起來好像很虛，如何落地？很簡單，當你進入一家公司的時候，就要想好：我離開這裡，還能幹嘛？就像前面課程所說的，你去領英等等招聘網站上，搜索一下這個職位的人都在做什麼，就知道將來是否有出路了

第二，提升能力，讓自己成為橫向可遷移的人才；

2、提升能力，讓自己成為橫向可遷移的人才

亞馬遜創始人貝佐斯曾說：「人們常問我，未來十年，什麼會改變；人們幾乎從來不曾問我，未來十年，什麼不會變。」

他覺得，這個世界不管怎麼變，都很難想像，人們有一天會希望物品價格越高越好，物流速度越快越好。所以，這兩個因素就是不變的因素，做好這些，比每天追逐變化要有效得多。

作為人才也是一樣，要想不被企業訂製化，讓自己成為萬能零件，不受環境影響，也是要找到那個不變的因素。

那對我們來說，什麼是那個不變的因素呢？就是我們之前課程提到的，可遷移能力。

當然，不同發展階段的能力要求有不同。在很多公司內部，針對不同階段的員工，都會有不同的能力模型，晉陞以及招聘的時候就是用這一套標準來篩人的，而且各家公司其實有很多共性，這就是可遷移能力。

如果是職場新人，要成為資深員工或者主管，需要具備：獨立思考的能力、多任務高效工作的能力、清晰表達的能力、基礎的人際拓展能力。如果到了要帶一個小團隊、或者在公司內部管理一些項目的階段，則需要具備：解決複雜問題和創新的思維能力、輔導和激勵下屬讓團隊提升效率的能力、在公開場合演講表達能力、處理複雜人際關係的溝通能力。而如果是成為管理者，開始帶整個部門的時候，需要具備的能力包括：在思維方面，掌握戰略思想以及理性的經濟學思維；在效率方面，需要掌握一些運營和財務的知識，更好地配置資源；同時，掌握營銷思維，貫穿在工作全流程中；最後，在人際方面，需要全面的領導力。

第三，提升認知高度，讓自己成為縱向可拓展的人才。

3、提升認知高度，讓自己成為縱向可拓展的人才

上面講的是提升可遷移能力，這樣不局限在某個垂直領域。而除了橫向可遷移之外，還得縱向可遷移，也就是說，提升自己的認知高度。就

像亞當·斯密所說的，如果你全部精力都在某個產品的某道工序，見識一定是有限的，所以你得跳出這道工序，了解整個產品。

你需要去思考：這個行業和公司的關鍵成功要素是什麼？對用戶對社會的價值是什麼？你所在的部門和崗位，對公司的核心價值是什麼？從更加宏觀的角度去看問題，至少成為一個比螺絲釘更大的零件。而且在職場，職位越高，對專業的要求會降低，而對戰略全局觀、商業敏感度和領導力的要求是越高的。

知能原模型

背景

【A場景 – 知識的詛咒】

你給下屬布置任務，但他卻聽不明白，這往往不是他真的「很笨」，這個衝突涉及的認知偏差叫「知識的詛咒」，它指的是：一旦你知道了某件事情，就很難去想像不知道這件事情，會是什麼樣子。在專家的眼裡人人都是專家，懂得多的人不會理解懂得少的人是怎麼想的。

不知道別人不知道，是我們生活中很多誤解發生的原因。比如老闆很難想像員工竟然不知道工作任務的重點。因為老闆是站在公司或者部門視角看工作，每個崗位如同一盤棋，非常清晰。但員工是從下到上看問題的，由於資訊、經驗的不足，很難把握老闆以為的重點，導致認知的偏差。

【B場景 – 證實偏見】

「證實偏見」在親密關係中表現得尤為明顯。它是指，如果你已經開始對某件事有了偏見，那麼你就會主動尋找能夠增強這種偏見的資訊，而不顧其他因素。

比如，一旦女朋友懷疑你不愛她，她就會主動在生活里搜集蛛絲馬跡，來印證自己的懷疑，並自動過濾掉你關心她的資訊，再加上工作繁忙和溝通誤會，就很容易產生摩擦，弄得雙方不愉快。

【C場景 – 刻板印象】

老闆對年輕人有偏見，看到你做錯一件事情，就覺得是因為人太年輕、能力差的緣故，這種心理學上叫做「刻板印象」，它是指人類對於某些特定類型人或物的概括看法。比如，人們容易覺得「年紀輕就是沒能力」，「喜歡時尚就是不願踏實努力」，「窮人沒有見識」等等。

諸如知識的詛咒、證實偏見、刻板印象這些認知偏差，會阻礙我們全面分析他人的行為，很容易憑第一感覺或者過去經驗的限制快速下判斷，最終導致雙方的誤會，甚至影響事業和人生大事。

怎麼破呢？今天我就教大家一個特別實用的工具，一招看穿他人行為背後的真相，掌握溝通的主動權。

行為分析模型

行為分析模型，也就是「知能願」模型：1. 「知」指角色認知，對應解釋系統。說的是對方是否清楚自己要做什麼、自身的角色定位、相關資源和工作重點等等。

1. 「願」指行為意願，也就是動力系統，是對方了解要做什麼之後，是否有意願去做。
2. 「能」指行為能力，也就是能力系統，也就是對方具備了意願，是否有足夠的能力來完成。

在實際生活和工作中，知能願模型可以用來分析幾乎任何和他人行為相關的場景。

比如客戶為什麼沒有購買我的產品，下屬業績為什麼上不去，男朋友為什麼吃好飯就葛優躺不知道幫我收個碗什麼的……可以說是非常實用了。

舉例來說，如果你是在創業公司，公司對人才的提拔比較靈活，你可以主動提出升職要求。在圈外，員工需要自己主動提出升職加薪的請求，並準備所需的支撐材料。

但是在體制內，在成為實職領導前的升職基本跟資歷掛鉤，有相對穩定的晉陞體系。你如果取得了點小成績就跟領導提升職，不但升不了，反而給領導留下過於急躁的負面印象。這時候，你可以跟老闆談資源，即你希望參與什麼重要項目、掌握什麼資源，這些其實就是為以後晉陞進行鋪墊。

而在很多大公司，則是一個蘿蔔一個坑，不是有能力就能升職的。即便你很優秀，也要等有空缺的崗位或機會。

所以，不要去相信那些所謂百試百靈的技巧，可能都是坑。

比如公司或者機構里的問題，底層的邏輯是差不多的，所以我們分析方法才是有價值的、值得學習的。

接下來，我們就會分析老闆沒有給你升職加薪或提供資源的問題，看看如何從「知、能、願」三方面入手，讓老闆更有可能答應你的要求。

實際操作

【老闆的「知」】

首先，你的需求，首先要想辦法讓老闆知道。當然，不只是知道你想升職這件事情，你需要什麼樣的資源、未來有什麼樣的發展規劃等等，都可以讓他知道。

職場中，增加老闆對你了解的重要辦法，就是主動彙報，分為臨時性彙報和階段性彙報，每種都有具體的形式和頻次。圈外L2有一門課程叫做《向上管理》，會詳細介紹這個部分，課表班班放在這裡哦

所以同學們記得要主動跟你的老闆溝通工作、讓他對你的關注度增加，然後適時提出自己的請求，解決老闆的解釋系統問題 —— 也就是「知」。

當然，前提是把工作做好，以免弄巧成拙。

【老闆的「願」】

老闆知道了你的發展目標之後，他願意支援你嘛？下面我們從外部和內部分開分析~

1）很多時候，老闆的壓力來自於

● 部門業績的壓力 ● 來自高層/他的上級的壓力 ● 來自其他部門的競爭壓力 ● 來自外部環境的壓力，包括項目的費用預算、時間的壓力等等。

不了解這些，如果你的努力跟老闆的訴求不匹配，那再多的努力對老闆來說都是無用的，也別怪他看不到你的努力。

2）信任和感情，是老闆給你升職加薪的內部驅動。

為了獲得老闆的信任和喜歡，你需要去匹配老闆的性格和風格。你可以試著總結老闆的特點，我這裡也給你提供一些思路，比如

● 他處理資訊的方式，簡單來說就是他習慣的溝通方式、彙報方式和決策方式 ● 他利用時間和資源的方式，包括他的行程安排和人員安排等等 ● 他的管理方式，如果你的老闆是一個追求高效、對下屬要求很高、相對放權的老闆，你最好不要老是問他特別開放的問題，而是需要提前想好意見、準備好所有資訊，讓他做選擇題、最後拍個板，否則他會覺得你這個人沒什麼想法。

    ### 【老闆的「能」】

恭喜你，老闆現在了解了你的想法，也有意願支援你的發展。但先別急著高興，我們還要看看，他有沒有「能力」給你加薪。

大家可能會覺得奇怪，老闆難道不能決定我的晉陞加薪嘛？

是的，很多時候，決策並不是你老闆一個人做出來的。在很多大公司，你的直屬上司其實很難一個人決定你的加薪，需要各個老闆、人力資源部甚至集團總部的同意。這些在加薪升職或者給予資源方面對你有影響力的人，其實都是你的利益相關方。不僅是升職加薪，在職場中你要做成一些事情，不得不面對很多的利益相關方，去說服和影響他們。當然，如果我們說得大了，不光是職場，如果你服務客戶或者賣東西給客戶，甚至創業，影響一群人的決策都是常見的場景。這個場景下，我們需要做利益相關者分析。

這裡給你介紹一個利益相關者分析矩陣做參考，為了方便理解，我們假設的是晉陞場景，你的升職需要綜合你的同事、部門主管、你的導師（其他部門主管）和公司CEO等等對你的態度。

橫軸是他人的支援度，縱軸是他人的影響力，利益相關者被劃入四個區間。針對各個區間的對象，我們需要有不同的處理辦法。

比如這個案例里，你可以忽略同事的看法，向自己在公司的導師請求建議，同時爭取讓導師向老闆施加一些側面的影響，再和直接主管溝通，爭取他的支援。對於比較高級的晉陞職位，你還需要確保自己不會有不合適的行為，導致CEO改變立場。

具體情況這裡就不再贅述啦，聰明的小夥伴可以自己動手分分類。