深度工作第2章深度工作是少見的

度量的黑洞

最小阻力原則（The Principle of Least Resistance）：在工作環境下，若各種行為對於底線的影響沒有得到明確的回饋意見，我們傾向於採用當下最簡單易行的行為。
大衛·艾倫（David Allen）的《無壓力工作》（Getting Things Done）任務管理法，這是一種廣受認可的體系，用於靈活管理工作任務。這個體系提出 15 元素流程圖，用於決策下一步工作！簡單地按照收到電子郵件的順序開展工作要比這簡單太多了。
缺乏度量的環境下，大多數人都會選擇最簡單的。再舉一個例子，比如項目上頻繁召開的例會。這些會議往往使你無法持續專註，導致日程無法及時完成，變得支離破碎。為什麼還要堅持？因為更簡單。對於很多人而言，這些例行會議是一種簡單的（但同時也是笨拙的）人員管理形式。他們不願自己去管理時間和工作任務，而是讓每周迫近的例會迫使他們在給定項目上採取一些行動，或者提供一種取得進展的可視幻象。
最小阻力原則受到度量黑洞的保護，少有人對其加以審視，在這種原則支配下的工作文化，免去了我們短期內對保持專註和做計劃的憂慮，卻犧牲了長期的滿足感和真實價值的產出。這樣一來，最小阻力原則就驅使我們在深度工作愈發受到青睞的經濟形勢下流於浮淺工作。

已故諾貝爾獎獲得者、物理學家理查德·費曼（Richard Feynman）在一次採訪中對一種並不是太正統的生產能力策略的解釋：要真正做好物理工作，你需要大塊實在的時間……需要很高的專註度……如果你要負責任何行政事務，就不會有這樣的時間。因此我還有另外一種對個人的認識：我是不負責任的。我主動逃避責任。我和所有人都說，我什麼都不做。如果有人請我到某個許可委員會任職，我會告訴他們：「不行，我是個不負責任的人。」
費曼固執地逃避行政職責，因為他知道這些事務只會降低他的工作能力，讓他無法出色地完成職業生活中最重要的事務：「真正做好物理工作。」
大多數知識工作者在工作中到底做得多好，並不像教授一樣明晰

事情,但現實卻並非如此。我們在上文中總結了出現這種矛盾現象的各種原因。包括深度工作很難，浮淺工作更簡單；當工作中沒有明確目標時，圍繞浮淺工作的表面忙碌會成為一種本能；還有在我們的文化中已經形成了一種信念，認為與「網路」相關的行為都是好的，不論其對我們創造有價值事物之能力有何影響。由於深度工作價值以及忽略深度工作所造成的損失很難直接衡量，這些潮流才會大行其道。
但對你個人而言，這卻是好消息。同伴和僱主的短視，使你獲得了巨大的個人優勢。假定上文列出的潮流繼續下去，深度工作將變得愈發罕有，其價值也因此會愈來愈高。
同伴和僱主的短視，使你獲得了巨大的個人優勢。假定上文列出的潮流繼續下去，深度工作將變得愈發罕有，其價值也因此會愈來愈高。我們剛在上文中論證了深度工作並無本質缺陷，妨礙深度工作的令人分神的行為也並非必須，由此你便可滿懷信心地繼續本書的終極目標：系統地培養個人進行深度工作的能力，並由此獲得豐富的成果。