戰略決策 , 戰術決策 與 業務決策

• 2020 年 4 月 2 日
• 筆記

決策是決策者根據一定的目標，運用科學的理論與方法從眾多備選方案中選擇一個合理方案並執行的活動過程。決策是管理者從事管理工作的基礎，在管理過程中，管理者會面臨各種各樣的問題，它們都需要管理者予以解決。按決策的範圍和決策的重要性劃分，可以分為戰略決策、戰術決策、業務決策。

• 戰略決策是解決全局性、長遠性、戰略性的重大決策問題的決策。一般多由高層次決策者作出，是組織經營成敗的關鍵，它關係到組織的生存和發展。如醫院經營方向、長遠發展規劃的決策，醫院組織機構改革等。
• 戰術決策又稱管理決策，是為了實現戰略決策、解決某一問題所做出的決策，以戰略決策規定的目標為決策標準。如醫院住院流程設計、醫院人員的招聘與工資水平等決策。
• 業務決策又稱執行性決策，是日常工作中為提高生產效率、工作效率而做出的決策，牽涉範圍較窄，只對組織產生局部影響。諸如護理人員崗位責任制的制定和執行、藥品庫存管理等。

什麼是決策?

《韓非子·孤憤》：「智者決策於愚人，賢士程行於不肖，則賢智之士羞而人主之論悖矣。」

決策，指決定的策略或辦法。是人們為各種事件出主意、做決定的過程。它是一個複雜的思維操作過程，是信息搜集、加工，最後作出判斷、得出結論的過程。

①特定的目標 – ②分析影響目標實現的諸因素 – ③計算和判斷指標值 – ④行動動作

決策是人們在政治、經濟、技術和日常生活中普遍存在的一種行為；決策是管理中經常發生的一種活動；決策是決定的意思，它是為了實現特定的目標，根據客觀的可能性，在佔有一定信息和經驗的基礎上，藉助一定的工具、技巧和方法, 對影響目標實現的諸因素進行分析、計算和判斷選優後, 對未來行動作出決定。

從心理學角度來看，決策是人們思維過程和意志行動過程相互 結合的產物。沒有這兩種心理過程的參加，無論何人也是作不出決策的。因 而決策既是人們的一個心理活動過程，又是人們的行動方案。

決策過程

問題識別 – 問題診斷 – 行動選擇

一般的決策過程包括：

(1) 問題識別，即認清事件的全過程，確立問題所在，提出決策目標。 (2) 問題診斷，即研究一般原則，分析和擬定各種可能採取的行動方案，預測可能發生的問題並提出對策。 (3) 行動選擇，即從各種方案中篩選出最優方案，並建立相應的反饋系統。

決策的分類

1、按決策範圍分為 戰略決策、戰術決策和業務決策； 2、按決策性質分為程序化決策和非程序化決策； 3、按決策主體分為個人決策和群體決策； 4、按決策問題的可控程度分為確定型決策、不確定型決策和風險型決策。

辨識問題 – 收集信息 – 提出可能的解決方案 – 評估備擇方案 – 選擇方案 – 付諸實踐

認知心理學將決策劃分為六個階段：

1.辨識問題 2.收集信息 3.提出可能的解決方案 4.評估備擇方案 5.選擇方案 6.付諸實踐

研究表明，問題措辭的方式，或對選項的特定描述將會對決策有很大的影響。

決策問題分類

確定型、非確定型、風險型

決策問題通常分確定型、非確定型、風險型三種。 由於決策問題的性質不同，群體決策與個人決策的差異及決策人個人的風格不同，其決策的時間和決策的方法也不相同。決策理論可分為傳統的和現代的兩種。傳統決策理論是，在決策時遵循最優化原則來選擇實施方案。現代決策理論的核心是令人滿意的原則。

決策能力構成

• 開放的提煉能力。
• 準確的預測能力。
• 準確的決斷能力。

決策影響因素

• 環境因素
• 組織自身的因素
• 決策問題的性質
• 決策主體的因素

決策樹

決策樹(Decision Tree）是在已知各種情況發生概率的基礎上，通過構成決策樹來求取凈現值的期望值大於等於零的概率，評價項目風險，判斷其可行性的決策分析方法，是直觀運用概率分析的一種圖解法。由於這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝幹，故稱決策樹。在機器學習中，決策樹是一個預測模型，他代表的是對象屬性與對象值之間的一種映射關係。Entropy = 系統的凌亂程度，使用算法ID3, C4.5和C5.0生成樹算法使用熵。這一度量是基於信息學理論中熵的概念。

決策樹是一種樹形結構，其中每個內部節點表示一個屬性上的測試，每個分支代表一個測試輸出，每個葉節點代表一種類別。

分類樹（決策樹）是一種十分常用的分類方法, 是一種監管學習，所謂監管學習就是給定一堆樣本，每個樣本都有一組屬性和一個類別，這些類別是事先確定的，那麼通過學習得到一個分類器，這個分類器能夠對新出現的對象給出正確的分類。這樣的機器學習就被稱之為監督學習。

戰略決策

戰略決策: 是解決全局性、長遠性、戰略性的重大決策問題的決策。一般多由高層次決策者作出。戰略決策是企業經營成敗的關鍵，它關係到企業生存和發展。 戰術決策：為了實現戰略決策、解決某一問題做出的決策，以戰略決策規定的目標為決策標準。

戰略決策是關係企業全局和長遠發展的重大問題的決策。是非程序化的、帶有風險性的決策。涉及企業發展方向、經營方針、經營目標、產品發展、技術改造、市場開發、企業轉向、人力資源開發等事關企業生存的重大問題。因此，在決策中要注意依靠集體的智慧，要進行嚴格的可行性論證。

在進行戰略決策時必須注意：

(1) 充分考慮企業的經營環境因素(包括經濟因素、政治因素、科技因素、法律因素和社會因素等)。

(2) 結合企業內部條件 (包括：人力、物力、財力、自然條件、技術專利、商標信譽等經營資源條件，企業的生產能力、技術能力、銷售能力、競爭能力、適應能力以及管理水平等)，進行認真分析研究。

戰術決策(Tactical Decision)

戰術決策與「戰略決策」相對，是指組織的某個或某些具體部門在未來各個較短時期內，在既定方向和內容下對活動方式進行的執行性決策。其實施是對組織已經形成的能力的應用，實施效果主要影響組織的效率與生存。

業務決策（Business Decisions）

業務決策亦稱「日常管理決策」。日常生產經營活動中為更好地執行管理決策和提高日常業務工作效率所作的一系列決策的統稱。大多是重複發生的，具有一定確定性的程序化決策。如定額的制定，生產任務的分配，人力、物資的調度，設備維修等。業務決策往往是和作業控制結合進行的，對於短期目標，業務決策比戰策決策具有更大的靈活性，如果發生失誤，可以馬上採取補救措施，故損失較小。

業務決策又稱執行性決策，是日常工作中為提高生產效率、工作效率而做出的決策，牽涉範圍較窄，只對組織產生局部影響。屬於業務決策範疇的主要有：工作安排的日常分配和檢查、工作日程（生產進度）的安排和監督、崗位責任制的制定和執行、庫存的控制及材料的採購等。

什麼是業務決策

業務決策是指企業為了解決日常工作中的業務問題，提高工作效率和經濟利益所作出的決策。它屬於局部性、短期性、業務性的決策，一般由基層人員所進行。

業務決策思想

企業在進行業務決策的時候，就要像戰爭中對待具體的戰役一樣，學習毛澤東「戰術上重視敵人」的方針。無論是推出新的產品還是服務，還是建立研究和開發設施，都要認真考慮企業現狀，在業務進行之前就要考慮到可能遇到的問題，設想一下企業的利益相關者可能的態度，並將這些問題對於業務的制約和影響考慮進去。管理者要小心謹慎地對待，研究好企業的應對措施和方法。

無論是什麼業務，都要全面分析優勢和劣勢，把業務決策的重點放到對於業務進行來說最重要的問題上。如果在制定具體的業務決策的時候麻痹大意、盲目輕敵，就只能使自己陷入未來可能發生的危機中去。

企業在進行業務決策時，往往也要把自己的資源和人才凝聚在一項關鍵業務上，而不是分散自己的力量，四面出擊。這是很容易理解的。如果一個企業盲目擴大業務範圍，而不考慮可能遇到的問題，不事先制定出應變措施，就可能在企業擴大到一定規模、遇到問題時措手不及。中國的一位企業家說，比爾·蓋茨之所以成功，是因為他沒有在公司的規模擴大以後去做房地產。比爾·蓋茨一如既往地堅持他的計算機軟件行業，不斷地投入資金去研究和開發新的軟件，把自己所有的資源和人才集中在軟件上，使得微軟始終在計算機軟件行業獨佔鰲頭。

對於我國的企業來說，即使是資源和技術條件有限，但是只要集中自己的優勢力量去和對手相抗衡，就一定能夠戰勝對手。

業務決策案例

在微軟的系統軟件進入中國市場之前，金山憑藉它的WPS系統在中國一統天下。當時，中國幾乎所有的計算機都裝金山的WPS系統，WPS系統就是計算機系統軟件的代名詞。直到微軟視窗進入中國，金山還對它不屑一顧。在金山的管理者看來，微軟是不可能取代金山的位置的。然而，短短一段時間，金山就意識到他們犯了輕敵的錯誤。微軟幾乎是一夜之間便以更加快捷方便的功能佔領了中國市場。金山和微軟初次交鋒便一戰敗北。金山在中國計算機軟件業的位置急轉直下，陷入困境，它的管理者一度想要放棄。

沉寂了一段時間之後，金山決定重新復出。在充分認識了自己面臨的市場環境和分析了對手之後，金山的管理者認為在系統軟件上東山再起是十分困難的。於是，他們把目光投向了競爭不是十分激烈的殺毒軟件領域。金山毒霸面世，漸漸地在殺毒軟件市場擁有了自己的一席之地。如今，金山公司已經把殺毒軟件的開發研究作為自己業務的主要方向，並把目光投向了海外市場。

華潤集團是在國內有一定影響的企業集團。在華潤集團內部，流傳着一個「26隻貓和1隻老虎」的故事，這正是對「戰術上要重視敵人」原則的真實寫照。2001年，華潤集團相繼收購了26家啤酒企業，但是在完成收購之後，由於這26家企業在企業文化上存在很大差異，管理層和員工的思想都停留在原企業的層面上，對於華潤的管理文化存在着抵觸情緒。華潤的老總在高層會議上講述了下面這個故事，旨在對這些啤酒企業進行文化上的整合，把貓變成老虎，提高啤酒企業的整體競爭力。

這個故事是這樣的：大山裡來了1隻狼，它覺得餓了，就四處找食，終於發現了一群貓，貓有26隻。狼一開始很害怕，但還是壯着膽子向1隻貓下手，很快就吃掉了貓。就這樣，狼吃掉了26隻貓。等吃完了貓，狼又開始四處覓食。這時，狼又看到了1隻貓，不過這隻貓很大。狼並不覺得害怕，它撲上去就咬。結果，這隻貓力氣大得很，狼反而被它吃掉了。狼到死都不明白，那個看上去很大的貓原來是1隻老虎，雖然只有1隻，但力量大過26隻貓。在華潤看來，那26家啤酒企業就像是26隻貓，在激烈競爭的市場上，它們要面對狼的進攻，很可能不是一隻，是一群，這個時候，要想戰勝狼，就必須變成老虎，要把26家啤酒廠變成一個啤酒集團。實現了這樣的規模效應，才能夠把力量集中在一起，對付強大的對手。

中國的企業管理者一定要注意這一點，特別是對於中小企業來說，本來就力量薄弱，如果不能夠集中力量，只能在競爭中被其他企業擠垮。即使是有一定規模的大中型企業，如果不能夠妥善利用自己的資源，不能集中兵力作戰，也會被別的企業一點點蠶食掉。

戰略決策和戰術決策的區別

1、調整對象； 戰略決策調整組織的活動方向和內容，解決"幹什麼"去的問題，是根本性決策；戰術決策調整在既定方向和內容下的活動方式，解決如何乾的問題，是執行性決策。 2、涉及的時間範圍； 戰略決策面對未來較長一段時期內的活動，而戰術決策則是具體部門在未來較短時期內的行動方案。戰略決策是戰術決策的依據，戰術決策是在其指導下制定的，是戰略決策的落實。 3、作用和影響； 戰略決策的實施效果影響組織的效益和發展，戰術決策的實施效果則主要影響組織的效率與生存。

戰略決策和戰術決策的關係

戰術是為戰略服務的，是實現戰略的手段和環節。

高層、中層、低層決策的特點及關係： 1.高層特點：全局性、長遠性，屬戰略決策； 2.低層特點：局部性、短期性，屬戰術決策； 3.中層特點：相對低層有全局長遠性，屬戰略決策，相對高層有局部短期性，屬戰術決策。

戰略決策、戰術決策、業務決策這三者的區別

一、調整對象不同

1、戰略決策調整組織的活動方向和內容，解決「幹什麼」去的問題，是根本性決策。

2、戰術決策調整在既定方向和內容下的活動方式，解決如何乾的問題，是執行性決策。

3、業務決策大多是重複發生的，具有一定確定性的程序化決策。如定額的制定，生產任務的分配，人力、物資的調度，設備維修等。

業務決策往往是和作業控制結合進行的，對於短期目標，業務決策比戰策決策具有更大的靈活性，如果發生失誤，可以馬上採取補救措施，故損失較小。

二、涉及的時間範圍不同

1、戰略決策面對未來較長一段時期內的活動，而戰術決策則是具體部門在未來較短時期內的行動方案。

2、戰略決策是戰術決策的依據，戰術決策是在其指導下制定的，是戰略決策的落實。

3、屬於業務決策範疇的主要有：工作安排的日常分配和檢查、工作日程（生產進度）的安排和監督、崗位責任制的制定和執行、庫存的控制及材料的採購等。

三、作用和影響不同

1、戰略決策的實施效果影響組織的效益與發展。

2、戰術決策的實施效果則主要影響組織的效率與生存。

3、業務決策又稱執行性決策，是日常工作中為提高生產效率、工作效率而做出的決策，牽涉範圍較窄，只對組織產生局部影響。

決策支持系統

參考資料

[1]https://baike.baidu.com/item/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E5%86%B3%E7%AD%96/5810405 [2]https://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E5%86%B3%E7%AD%96