中台建設：中台有效落地的6脈神劍
在數字化時代，數字化體系的建設需要的是系統化的規劃和產品化的迭代的模式，基於企業核心業務能力體系，做中台化的持續建設與落地，則是一種不錯的選擇。
所以，企業業務中台的建設和落地，是關係到企業數字化戰略成功實施的關鍵所在，一個有價值的數字化中台體系，可以為業務的發展提供有效的支撐。
而中台能否有真正有價值：關鍵不在於建設，而在於在業務體系的落地和有效運營。
中台有效落地的 6 招
今天要分享的是 4 年中台建設和有效落地的一些經驗，我將其簡單總結為 6 招。
主要是分為三層來說：
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第一圈：最內圈，就是有統一的基本共識。也是最關鍵的內核，也就是組織內要有統一的基本共識，共識是有效落地和運營的內功心法；
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第二圈：是中台團隊要做好自己。做好自己，主要是兩點：抓重點和控節奏，中台團隊要修鍊好自身的基本功，做好自己，才能更好的去做業務落地和運營；
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第三圈：是如何加快在業務中落地的方法，主要是 3 個方面：借東風，建同盟和共創造，來加快中台能力在具體業務側的生根發芽，發揮真正的價值。
以上，是有效落地的 6 招：其中，共識是內核和基礎，基本功是保障，招式是加快業務側落地的方法。
下面對每一個具體的招式，做一個展開性的描述。
統共識
首先，數字化的中台體系建設，是企業的數字化變革的關鍵戰略。
而關鍵戰略的有效落地，最重要的一點就是，組織從上到下要有一個基本的全局共識。
有一個全局的基本共識，也就有一個大地圖和邊界，則很多事情在做的過程中，內耗性的損失就相對可控了，事情推動起來就相對容易一些啦。
內部的共識分兩個層面，具體的如下：
全局戰略視角：
- 戰略管理：中台首先是組織問題，其次才是技術問題，必須是一把手工程；
- 價值管理：既然是組織戰略，那就要看長期價值，需要長期投入和戰略定力；
- 預期管理：中台不是萬能的銀彈，不是說有了中台，就可以解決一切的問題；
具體執行視角：
- 中台職責：多業務公用的業務領域 SOP 的能力，避免大而全；
- 建設過程：不能閉門造車，構建空中樓閣，而是要先有需求，再去建設；
- 建設成果：要能形成閉環的可運營的業務基礎能力，不簡單是一個 API 集市，而要讓業務接入更簡單，要成體系；
這是組織數字化中台建設的核心共識，有效的共識，可以為後續的建設和落地運營，提供強大的引力和降低阻力。
抓重點
企業的業務中台能力體系，是一個相對繁雜的系統。從技術資源和有效建設方面來說，不可能是一蹴而就的。
相反，我們要根據實際的具體情況，結合業務發展和團隊能力水平，做出一些階段性的取捨和選擇，來保障建設過程的有序性和有效性。
下面是我做選擇時，主要考慮的三個維度，具體如下：
- 抓核心：我們選擇從最基礎，最重要的兩端去入手，商品中心是交易能力基礎；支付是整個資金的基礎；這兩個基礎有了，整個交易能力，資金能力就可以順着往前推，直到形成閉環體系；
- 要聚焦：資源有限的情況下，要階段性聚焦，重點突破 1 兩個點，讓團隊，讓決策層，讓業務相關方能看到階段性的價值，感受到中台是對業務有幫助的，是可以降本增效的；
- 做難事：在合適時候要有勇氣去做有挑戰的事情，而不能在外圍去做一些皮毛的工作；有挑戰事情可以激活團隊，也能讓決策層看到團隊的戰鬥力；打大仗可以積攢其整個團隊的勢能，最難事情都做到了，其他的還會成為阻力嗎？
建設過程中的取捨和選擇，要根據具體情況去斟酌，每家企業都會有不同的情況，就需要有不同的選擇。
控節奏
中台體系自身能力的建設，是對業務流程的一次數字化的梳理和重構，所以要有一個節奏感。
變革和轉型，都是需要一個過程的，不能一下子就嘩啦啦的上線一堆新的系統給業務去使用，這樣很容易讓數字化過程綳斷，讓組織產生割裂。
控制節奏就非常有必要了：
- 有節奏感，首先是持續性，讓團隊自身和業務方都能感知到進度，知道在什麼時間怎麼去做配合和支持；
- 有節奏感，其次是目標感，在每個季度或周期內，都知道重點是什麼；
- 有節奏感，第三是投入產出比，產研資源上做並行交叉，避免團隊資源在緊缺和閑置狀態的失控；
在控制大的節奏的同時，也需要對建設和落地過程有一個內部統一的認知：
- 先做調研和設計；
- 再做最小產品驗證；
- 局部業務的落地；
- 持續的產品迭代。
轉型和變革，需要有一個適應的過程，控制合理的節奏，在做的過程中做適應性的調整，也是持續性成功的關鍵所在。
借東風
雖然說，中台建設是組織的核心戰略，組織上下要有一個基本統一共識，但在具體落實的過程中，作為負責中台建設的具體部門，還是需要在過程中講求一些方式方法的。
畢竟，在組織內不同的團隊，由於其目標的差異，做事風格不同，會有一個磨合、妥協和合作的過程。
中台能力在業務側落地，也不能一味地拿戰略性令箭來強推的，一些具體的柔性的策略和方法如下：
- 雙向成就：將中台能力建設，嵌入到業務側的一些重點項目中，做一部分中台能力，同時也幫業務研發團隊分擔一部分工作，雙向成就；
- 以終為始：優先解決業務核心痛點，要靈活調整中台建設目標，只要對業務有價值，也屬於中台的範圍，那就可以根據實際情況來做調整；
- 提前溝通去佔位：定期去和業務研發溝通目標，提前去佔位，讓業務研發在資源投入上有部分中台落地的佔比；
- 善於上級的支持，上級是我們資源，適當的時候可以啟用這個資源來加快落地推進；
建同盟
除了藉助於大的機會外，中台的落地，還可以藉助於內部的後端部門的力量，來加速在業務側的有效落地，具體如下：
第二個有效落地的招式是建同盟，就是將目標一致的朋友搞的多多的，共同推進業務落地：
- 例如中後端的部門，財、稅、法 審計等部門，可以和中台來一起推動能力在業務側的落地；
- 利用好橫向的虛擬組織，技術委員會等等，一些爭議，邊界，方案都可以到此去討論，降低落地的阻力，加快節奏；
- 找到和梳理落地積極典型，用數據，進度來形成錨點，當有 2 個業務落地後，剩下 1 個業務就不好意思不做了；
凡事不只有硬剛這一種做方法，還要懂得借勢，利用他人的力量。
共創造
第三點是共同創造，因為中台是整個企業的中台，不是中台部門的中台。中台部門要對業務側保持足夠的開放，在合適時候，用合適方法，大家一起來共創共建，共同為企業的數字化建設出力，是一種不錯的方法，一些具體的實踐方法如下：
- 方案共創：中台技術方案要在技術委員會，或者業務關鍵技術一起來評審，討論可行性等，人對自己參與創造事情是不會太抵觸的；
- 項目共建：一起打仗的戰友，才能建立起有效的感情，才能彼此信任，多做一些聯合項目，可以很好的磨合和提升信任度，彼此信任了，做事就內耗小；
- 成果共享：有成績要分享，做些儀式感，重點項目上線可以切個蛋糕，聚個餐等；
參與感和共同創造的成就感，是我們人性中的積極因素，順着積極的方向引導，做事的阻力就會相對更小啦。
最後
無法落地的中台，是沒有價值的自嗨。
有效落地，持續的能在業務中落地和運營的中台，才是有價值的中台，才能成為數字化的核心底座。
中台建設和落地，需要從共識開始，到中台團隊自身做好準備和節奏的控制，再到利用機會，資源和保持開發等方法，來保障和加速。
