華為數字化轉型，你為什麼就學不會？
一、引言
華為數字化轉型的邏輯和方法，看起來似乎並不非常複雜。筆者將《華為.數字化轉型必修課》課程的主要內容，概括為「一個願景、三大目標、四個基礎、五大內容、三大要求、六大案例」，用下圖來表示：
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一個願景。華為在2017年提出「實現全聯接的智能華為，成為行業標杆」的數字化轉型目標。
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三大目標。華為首先做內部數字化轉型，並設置了三大目標：體驗提升、效率提升、模式創新。
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四大基礎。一是數據採集和使用；二是數據治理；三是數據保護；四是基於數據的業務決策。
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五大內容。一是業務轉型，包括業務對象、業務過程和業務規則的數字化；二是意識轉型，數字化轉型需要一把手來親自負責；三是組織轉型，要建立業務IT一體化的組織；四是文化轉型，讓員工願意共享，讓員工有試錯的空間；五是系統新舊交替運行模式轉型。
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三大要求。一是瞄準用戶，這個正好契合了華為的「以客戶為中心」這一原則；二是，對準業務，數字化最終需要為業務服務；三是打造平台，華為建立了大平台支持下的精英作戰模式，打造平台在其數字化轉型中發揮着至關重要的作用。
華為的數字化轉型方法，和很多企業和諮詢公司的高大上的數字化轉型方案相比，樸實無華，似乎沒什麼亮點。這種感覺，往往給很多有意向華為學習的公司帶來一種錯覺，那就是華為的數字化轉型方法很容易學習。但是，華為的數字化轉型之道真的好學嗎？其實不然。筆者認為，要實踐好華為的數字化轉型之道，難在以下幾個關鍵點。
一、把數字化轉型當做企業持續轉型的一部分，而不是隨大流，以運動式搞數字化轉型。
華為企業架構與變革管理部部長熊康在《從華為實踐看企業數字化轉型》一文中，簡明扼要地闡述了華為持續變革的歷程。在華為30年的發展過程中，有非常多的企業，包括很多競爭對手，逐漸走向了沒落。他們曾經與華為同樣級別甚至比華為更加領先，但是慢慢地隨着產業的變化和行業的衰退，就變成了一個平庸的公司。究其原因，是因為華為一直在變革。「終日乾乾、與時偕行 」。華為30年的跨越式發展過程，實質上也是華為的持續自我變革、自我進化過程。而且，其各個發展階段的關鍵變革活動，都是以客戶價值創造為核心而展開。
華為持續變革的開端，是1998年開始的公司管理體系變革。這一年，華為啟動了第一個變革項目IT S&P（IT戰略與規劃）項目，隨後啟動了IPD（集成產品開發）變革項目、LTC（從線索到回款過程）變革項目，99年啟動了ISC（集成供應鏈）變革項目，2005年啟動了GSC（全球供應鏈）變革項目，2000年啟動企業架構建設，2016年啟動中台建設，2017年啟動「統一數據底座建設」項目。
可以看出，在華為，變是常態，不變才是不正常的。華為真正提出數字化轉型，是在2016年。當時華為處於什麼狀態？
一方面，華為基本完成了公司的流程管理體系和信息化建設，公司沒有流程不覆蓋的地方。你買一個電腦筆記本，下一個訂單，接收一個客戶PO，做一個業務的戰略規劃……你干任何一件事情都有相匹配的流程，都有IT系統來支撐。
另一方面，華為內部IT系統煙囪林立，運營效率低下。華為CIO陶景文在《華為數據之道》的序一中的「華為為什麼要進行數字化轉型？」部分寫到，華為是一家業務範圍涵蓋研發、營銷、製造、供應、採購、服務等領域的非數字原生企業，在信息化時代初期建立了很多相對獨立的IT系統，典型的特點是形成了「一類業務、一個IT系統、一個數據庫」的封閉式IT架構。其帶來的直接問題就是「數據孤島」：IT系統中的數據語言不統一，不同IT系統之間的數據不貫通，同樣的數據需要在不同IT系統中重複錄入，甚至不同IT系統中的同一個數據不一致等。這些問題限制了運營效率的提升和效益的改進，華為迫切需要數字化轉型來改變這種狀況。
所以，此時的華為華為，面臨著的問題主要是：如何去打破自己歷史上建立的一個一個IT系統所形成的數據孤島？如何引入數字化的技術來真正提升企業的競爭力？如何面對即將到來的數字化大潮？這就是2016年華為提出數字化轉型的內因或者背景。
從華為持續變革的歷程可以看出，企業要發展，必須持續地開展變革，而數字化轉型只是在企業發展的特定歷史階段中，順利潮流和自身發展需要，自然而然地開展的一次變革而已。不能把數字化轉型當做一場完成某種任務的運動，不要把它當做一顆解決所有問題的銀彈，更不能把它當做一次權利和利益重新分配的工具。
二、準確把握數字化轉型的概念，提出明確的目標和方向，而不是新瓶裝舊酒，什麼都往裏面裝。
華為對數字化轉型有清晰的定義：數字化轉型以支撐企業主業成功為目標，提升體驗和效率，進而通過模式創新實現新的增長。認為企業數字化轉型本質就是通過數字技術在競爭中獲取優勢。
那如何通過數字化轉型來獲得競爭優勢呢？華為認為主要有如下四點：
第一，引入數字技術。數字化轉型本身還是一場技術革命，必須要引入先進的數字技術。
第二，優化流程或創建新的業務模式。數字化轉型要麼是優化企業當前的業務流程，要麼是創造一個新的機會或者商業模式。
第三，改善客戶體驗。數字化轉型是體驗驅動的。過去我們很少強調體驗，更多強調的是功能，數字化轉型特彆強調客戶的體驗，客戶的體驗是第一生產力。
第四，提升運營效率和績效。數字化轉型還要提升企業的運營效率，提升組織的績效。
2017年，華為提出了企業的新願景：「把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界」。同時，華為公司董事、CIO 陶景文提出了「實現全聯接的智能華為，成為行業標杆」的數字化轉型目標，完整表達為：「把數字世界帶入華為，實現與客戶做生意簡單高效，內部運營敏捷，率先實現ROADS體驗，成為行業標杆」。
這個願景，可謂簡潔明了，言簡意賅地點出了幾個關鍵的東西：
1、華為數字化轉型的直接目標，不是收入和利潤之類的財務指標，而是良好的用戶體驗、高效的運營效率等之類的目標。
2、以客戶為導向，強調其目的是為了與客戶做生意簡單高效，為了讓用戶有良好的體驗。而不是監管單位導向（上級監管單位讓做什麼數字化轉型就做什麼），也不是公司高層導向（高層想做什麼就做什麼），還不是沒有目標導向（各部門想做什麼就做什麼）。
3、設立了遠大的目標，就是要成為行業標杆。
確定數字化轉型願景後，2017年初，華為輪值董事長郭平在公司「817變革戰略規劃」中提出，要在內部率先實現數字化轉型，並把實現RODAS體驗、全面提升運營效率作為公司各業務單元和功能領域的共同目標。
對比很多公司，雖然口號喊得震天響，但就是拿不出或不拿出一個明確而有具體的數字化轉型的定義和目標，最後把數字化轉型做成了新瓶裝舊酒，高層要什麼，別家有什麼，部門需要什麼，當前正在做什麼，一股腦地都往數字化轉型這個筐裏面裝。這麼做數字化轉型的結果，就是所有人對目標很糊塗，不知道該怎麼做，不知道如何做，更談不上獲得理想的結果。
三、要從數字化轉型願景出發，以項目為抓手，狠抓項目落實。
長期以來，華為形成了一套變革的組織體系、管理體系和實施方法。華為的任何變革都不含糊，數字化變革也是如此。
華為的變革實施方法，都是首先確定變革願景，再描繪藍圖。基於前述華為的數字化轉型願景和方向，華為提出了數字化轉型的藍圖，包括四大數字化轉型舉措：提升客戶體驗、提高作業效率、重構運營模式、打造數字平台。
然後利用企業架構方法，分析舉措，確定項目清單，然後組織項目實施。
從願景和方向，到舉措，到項目，到實施，如同一條完整的鏈條一樣，環環相扣。唯有如此，轉型的願景才能落地，目標才可能實現。
四、把企業變革作為真正的一把手工程，要建立企業級配套組織機制，確保項目落地和效果呈現。
華為的每次變革都不是由一個部門單獨完成。
在公司層面，華為30多年的持續變革過程中，形成了變革指導委員會（ESC），作為公司變革的最高決策結構，除了任總，其他公司高管都在委員會中。在委員會之下，設立了變革項目辦公室，作為公司級PMO；還設立了企業架構委員會（EAC），負責華為企業架構的治理。
在領域層面，在每個領域都有專門的變革團隊（3T，包括管理、業務和IT人員），由ESC授權，負責變革項目的提出和實施。
華為的企業級變革是真正的一把手工程。華為第一次成立變革指導委員會是發起IPD變革時，委員會主席為孫亞芳，時任華為公司董事長。任正非和IBM顧問擔任變革委員會顧問，委員由各公司一級部門一把手擔任。委員會負責重大及決策及方向把握。變革管理辦公室負責具體事務、資源協調和溝通。變革管理辦公室的第一任主任是郭平，現在的華為輪值董事長之一。
每個變革項目由專門的項目組來執行，項目組由變革管理辦公室領導。項目組有核心組和外圍組，核心組成員需要全職參與變革，外圍組成員部分時間參與變革。進入核心組的成員往往是業務部門的一把手，他們脫離原崗位，沒有了退路，只能全身心投入到變革中。變革成功，幹部將會被提拔到更高級的崗位上，如果變革失敗，可能幹部也會被撤職，所以每一個參與變革的幹部都會積極主動推動變革。通過這種方式，華為也在培養幹部的大局觀。
從這個組織架構上我們可以看到，變革在華為是「一把手工程」，需要高管率先做出改變，成為「第一個吃螃蟹的人」，這樣變革才可能成功。華為用制度化的方式把變革融入了組織中，讓變革成為常態。每一次變革都不是一次性行動，而是一個「去制度化——組織重構——再制度化」的過程。從被動到主動，華為在成長中變革，在變革中成長。
我們常說企業變革必須是「一把手工程」。那到底什麼樣的工程是真正的一把手工程呢？一把手不能只是動耳朵（聽彙報）和動嘴巴（下指示），而是要親自決策、親自挂帥、親自推動、親自把握、親自負責。這才是真正的一把手工程。
五、以企業架構作為戰略到實施的橋樑，防止出現新的IT「煙囪」。
華為從2000年就開始了企業架構建設，並在2008年發佈了統一的企業架構體系，建立起「公司-領域」兩級治理體系和團隊。在2016年啟動數字化轉型後，對企業架構體系進行了刷新，並把它作為數字化轉型的願景到落地實施的橋樑。
企業架構（Enterprise Architecture），向上承接數字化轉型戰略，制定出轉型藍圖和方向；向下，針對架構藍圖，進行企業級的業務架構、信息架構、應用架構和技術架構設計，然後實施團隊根據這些架構圖進行系統開發，從而確保各項目的業務和IT採用統一的標準，從而避免出現新的IT「煙囪」。
數字化企業要求其IT架構具有企業級、組件化、服務化、中台化等特點，以做到數據打通，架構靈活，應用開發快速，為企業數字化轉型提供統一的數據底座、高效的數據服務和敏捷的業務應用。而企業架構治理，是實現這種IT架構的一種有效手段。
企業架構建設同樣是一種企業級變革，到目前為止，華為的企業架構建設已進行了20年。
六、任何變革都不是一蹴而就的，高層要有持久的決心和推動。
在很多企業，很多場合，在推行一個變革伊始，經常會聽到：這個不適合我們企業，這個不適合我們產品，這個不適合我們國情諸如此類的話語。雖然很多企業在做變革時會引入外部諮詢公司，但一不充分授權，二不充分信任，三不投入足夠的資源，讓乙方做得很痛苦，也無法把他們好的規劃和想法落實下去。
（1）引入外部諮詢機構後，要真學，要原汁原味地學，一把手要推動形成企業級共識。
華為的做法則不太一樣。1998年從IBM引進IPD、ISC，任總親自挂帥，和其他高管深度參與、領導變革，不是坐而論道。明確要求，IPD、ISC體系切忌形成中國版、華為版，必須削足適履。任總提出：學不好的下崗，不理解的下崗，不適應的下崗，不作為的下崗，搞特殊的下崗。IPD、ISC推進5年間，共撤職了100多位中高級幹部，包括後來推行的IFC、CRM、IT系統、人力資源系統等，30%員工主動或被動離職。
因此，剛開始學習一項新東西，引進一項新體系，必須放棄你的特殊性，因為這是你不知、不懂、不會的根本原因，這時候你沒有資格強調你的特殊性。
（2）要變革就要堅持。
很多公司搞變革，就像一陣風，來得快，去得也快，很多時候風刮過後就像什麼都沒發生一樣。而華為的企業級變革，往往持續幾年，甚至十幾年。比如華為IPD體系，經過20年的發展，已經深入到華為公司經營活動的方方面面，其版本也已升級到10.0+版本。1999年開始的ISC（集成供應鏈）項目，通過持續幾年的變革，極大提升了供應鏈體系的效率。IFS（集成財經體系）變革從1998年開始持續了十幾年，深度整合了財經體系和業務體系。
（3）要變革就請最好的老師。
華為的變革都是以業界最佳實踐為標杆，以業界最佳實踐為學習和對標對象，不管是IBM，還是埃森哲，或者蘋果，華為通過對最佳實踐的學習對標來快速成長。借力外部諮詢公司推動變革。自我變革往往面臨巨大的組織慣性和阻力，華為絕大部分變革都是通過諮詢公司推動變革，對諮詢公司給予足夠的信任和權力，對於討論後的變革方案不折不扣地執行。
7. 以結果為導向，要制定轉型評價體系，勇於晾晒成果。
一方面，華為提出了公司數字化成熟度模型TAM（Transformation Achievement Measurement）模型，從流程、競爭力、結果三個維度對數字化轉型成果進行評估。後來，華為把TAM開源出來，發起了ODMM（Open Digital Maturity Model）項目，具體參見//openroadscommunity.com/INITIATIVE/OPEN-DIGITAL-MATURITY-MODEL網站。
另一方面，華為成立了相關的團隊「變革評估部」，負責從第三方視角，根據上述模型，對各領域的數字化轉型項目的成果進行衡量和打分，並在公司範圍內進行晾曬。
八、小結
任何公司，如果能像華為那樣，認清自己的問題和所處的階段以及行業情況，制定清晰的變革戰略，確定合理的方向，根據問題導向確定變革項目，建立組織體系和保障機制，投入足夠的耐心和堅持，推動項目順利實施，那麼，成功也不是那麼難。
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