美團窘境:小商家的收與放 | 數說商業第2期

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數智物語(公眾號ID:decision_engine)出品

策劃、編寫:捲毛雅各布

編者按

《創新者的窘境》一書作者曾指出,就算經營得再好的公司,儘管他們十分注意顧客需求和不斷地投資開發新技術,都可能被某一新產業所影響而導致失敗。這也能解釋為何美團會如此焦慮地布局新業務。發展快並不代表公司具備長久的競爭力和對業務的強把控力,在高速發展中的美團是會緊握小商家,還是着力場景更大的新零售、出行、甚至是醫美?

01
這麼多的小商家

2013年,看着五道口來來往往的人流,美團創始人王興對夏華夏說道: 「其實很多做互聯網創業的人,很少考慮怎麼去幫助這些人,這些普羅大眾,這麼多的小商家。其實,他們都在努力改變自己的命運,我們美團就要幫助他們,幫助這些普普通通的老百姓。這也是屬於我們的機會。」

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夏華夏曾就讀於清華大學,後遠赴美國留學,博士畢業後經過7輪面試進入谷歌擔任架構師。2013年受美團創始人王興和時任CTO穆榮均的邀請,選擇加入當時還是初創公司的美團。現在夏華夏已經是美團首席科學家和無人配送部總經理。

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夏華夏:美團首席科學家和無人配送部總經理

02
美團是後來者嗎

要幫助千千萬萬小商家的生意不容易,更何況競爭對手早已搶佔先機。

2003年,張濤開始做大眾點評。2008年,張旭豪創建餓了么。而美團2013派出才派出37個人開始籌建外賣業務。

也因此有人表示美團總是個後來者,無論是團購、餐飲、團購、電影,美團都是後來者居上。

其實在2013年,國內互聯網巨頭做雲計算的寥寥無幾,百度當時也還沒有正式做雲計算,美團就開始布局這塊了。而且在2012年就完成了雲計算的技術儲備。

乍一看,美團做外賣不佔優勢,但外賣業務最關鍵的,一是響應快,怎麼在點餐高峰期響應成千上萬用戶的點單;二是體驗優,怎麼幫助這些小商家服務好他們的點單客戶。

響應快,在2015千團大戰到了驗證,此時外賣大戰也正如火如荼,依託了大數據和實時雲計算平台的美團外賣,能處理 2,000,000訂單 * 100,000騎手的實時調度任務,並且將配送時間控制在 28分鐘內。

夏華夏回憶到,千團大戰期間由於基礎系統建設不夠牢固,導致當時的外賣系統很不穩定,每周要宕機好幾次,而且好幾次宕機都是發生在用餐高峰時期。夏華夏就和美團外賣很多技術骨幹天天泡在一個他們叫做 「作戰室」的大會議室里,經過兩個月的加班,不斷迭代升級、測試、監控整個系統。最後將系統穩定性就從98%提高到了99.9%,保障了外賣業務的飛速增長。美團也在外賣大戰脫穎而出。

體驗優,外賣涉及商戶和消費者兩端,美團也花了不少精力進行優化,對於商戶這側的供給端,美團針對餐飲店做了幾乎用到一切的信息設施:電子菜單、收銀POS機,管理SaaS、ERP等等。三年前有人問美團CFO陳少暉,「某一個電子菜單你們投了嗎?」,陳少暉回答到:「是哪一個啊?我們投了7個」。

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美團智能POS機系列產品

對於消費端,美團在直接接觸客戶的外賣小哥上重點發力,研發了美團超腦即時配送系統。

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美團59萬的騎手都通過這個超腦系統進行自動派單,該系統每小時路徑計算可達29億次,包含了ETA預測(Estimated Time of Arrival,時間送達預估)、智能調度、地圖優化、動態定價、情景感知、智能運營等多個應用領域。

在「幫助小商戶」這個領域美團在努力做到極致。

03
極致,專註,T型

愛追求極致跟創始人王興頗有關聯,美團A輪唯一投資方紅杉資本全球執行合伙人沈南鵬,在闡述當時投資第一次面見王興時這樣描述:「我能感受到王興對產品的專註,甚至是極度熱愛產品的偏執狂,眼光長遠又冷靜踏實。」即使在千團大戰期間王興依舊告訴員工要做好產品,做好方案。

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美團創始人王興

這種極致也體現在了王興在12年大力提倡的「T型戰略「: T型戰略,其中一橫指平台,一豎是垂直扎進行業。

美團的橫線發展團購平台,通過團購吸引大量客戶通過線上找到線下的商家促銷,同時以用戶流量為基礎,發展平台橫向發展。

豎線是在團購平台基礎上,細分孵化齣電影、酒店、外賣等垂直業務,成立事業部或子公司,並在同領域盡量做大。

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T型戰略示意圖

這個戰略源自於王興對業務的觀察,他仔細觀察了所有垂直領域,發現總會在某個用戶群體形成交集——就餐、點餐、看電影、旅遊、租車的用戶,基本上就是同一群人。他的目標是將用戶群體擴大一倍,跟隨中國新興的中產階層人群的步伐,並不會被財力雄厚的競爭對手所嚇倒。

04
寒冬,邊界,未來

在美團之前王興曾被戲謔為「最倒霉連續創業者」,反覆創業近10次,幾乎均以失敗告終,有段時間一個月能慘敗兩個項目,在美團之前的「飯否」還遭遇過整改。

美團創立於2010年,歷經外賣大戰、千團大戰、O2O大決戰、美團點評合併,美團點評在2018年成功敲鐘港交所,王興也終於丟掉了「最倒霉連續創業者」的稱號,與今日頭條、滴滴成為繼BAT之後的新巨頭:TMD。

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美團點評敲鐘港交所

2018年6月,美團點評招股書顯示:截至2017年底,美團總交易額為3570億元,整體收入為339億,經調整凈虧損28億元;業務分為餐飲外賣、到店酒店及旅遊業務和新業務及其他共三大部分。其中,2015年-2017年美團點評餐飲外賣營收分別為17.5億、53.0億、210.3億元,到店、酒店及旅遊業務營收分別為37.7億、70.2億、108.5億。

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據諮詢公司高盛集團的報告顯示,截至2017年7月,美團的年度購買用戶2.7億,平均每天產生2000萬訂單(2016年為500萬),7月房間預定量為1800萬間夜(約佔中國總量的三分之一),餐飲外賣訂單取得了同比200%的增長,2018年美團外賣佔據了62%的國內市場份額,「小商家們」也成為了美團上市的那股「東風」。

資本利好,美團在新零售、出行、醫美等領域不斷擴張。

新零售領域,推出線下生鮮超市「小象生鮮」,與阿里「盒馬鮮生」正面競爭。

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出行領域,收購摩拜,推出美團打車,叫板滴滴。

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醫美領域,擬推出「醫美甄選」服務。與瑞藍、華熙生物、艾爾建等數十家醫美產業鏈上下游機構,共同發起「正品聯盟」。

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美團不斷踐行着王興所提的「跟隨中國新興的中產階層人群的步伐」。

只是這大步流星的步伐隨着2018年年底的互聯網寒冬到來,戛然而止。

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3月11日晚間,美團點評發佈2018年四季度及全年業績報告:2018全年營收652.3億元,較去年同期增長92.3%,餐飲外賣與到店等主題業務實現盈利。由於收購摩拜的緣故,新業務及其他分部的毛利率從2017年的正46%,變為負37.9%,四季度的虧損凈額收窄至18.6億元。

美團想試圖通過收購摩拜,增加美團流量入口和資本價值的願望,也基本落空。3月11日摩拜被曝出將關閉所有國際業務,重點放在國內市場。

王興本人有極致和博愛兩種特質,極致體現在他對產品和技術的極致追求,博愛則體現在他歷經多次創業,對不同業務總會持樂觀態度,「試一試」在美團是重要的發展信條。

這種試一試的風氣也體現在了美團各個事業部的不斷設立,據AI財經社報道,在美團點評的快速發展期,不少事業部也為了搶佔新地盤,相互競爭、立了不少試點新項目,以至於新項目太多、項目之間爭資源嚴重,死亡率很高。

「每一個事業部想做的事兒都太多了,」美團早期員工表示,「美團的一個大問題就是擴展太快了」。

互聯網寒冬的到來,讓互聯網大廠紛紛開啟裁員大潮,美團也不例外。有美團員工在脈脈(職場社交平台)上匿名爆料美團裁員的相關信息: 「上海點評到店業務綜合事業群裁員技20%左右,點餐技術裁員50%左右「。

伴隨裁員,美團也收回了事業部的立項權。「想要立新項目的事業部,需要先證明新業務對整體業務是否具備戰略協同價值、並有不少於3位SVP簽字,才能開啟」。

美團亦在財報中強調,2019年將聚焦在對核心業務具有長期競爭力的業務上,在新業務投入上將更加審慎。原來的四大業務體系(到店、大零售、酒旅、出行),變成兩大平台(用戶平台、LBS平台),兩大事業群(到店和到家兩個業務場景)以及兩大事業部(快驢和小象)。

從小商家出發的美團又回到了小商家。美團高級副總裁王慧文在2017年就提過,美團下一波中國互聯網發展非常重要的方向是供應鏈和2B行業的創新。

電子商務研究中心生活服務O2O部助理分析師陳禮騰則認為,美團點評的盈利方向不僅僅在C端,B端的食材供應也是一塊很大的盈利點,通過從商戶的食材供應、商戶的餐品配送及相應技術服務、基礎設施等,打造全流程的服務體系,其盈利將不成問題。

《創新者的窘境》一書作者曾指出,就算經營得再好的公司,儘管他們十分注意顧客需求和不斷地投資開發新技術,都可能被某一新產業所影響而導致失敗。這也能解釋為何美團會如此焦慮地布局新業務。

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美團在創立初期被譽為中國的Groupon,Groupon在2008年以團購起家,被稱為團購鼻祖,公司在2011年實現了當年科技公司的第二大IPO交易,並一度拒絕了谷歌60億美元的收購要約。也因為光速IPO被稱為「世界上有史以來發展最快的公司」公司。後續開拓了Getaways(酒旅)和GrouponLive(票務),2015年上線了外賣業務Groupon To GO,但是都沒有發展起來,也沒有形成業務之間的協同。18年Groupon市值已經跌至25億美元以下, 市值縮水86%。

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發展快並不代表公司具備長久的競爭力和對業務的強把控力,在高速發展中的美團是會緊握小商家,還是着力場景更大的新零售、出行、甚至是醫美?

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