技术管理进阶——如何脱颖而出？

2022 年 4 月 11 日
筆記

原创不易，求分享、求一键三连

前段时间总有小伙伴问我如何脱颖而出？一时间不知道如何说起，下来后细细思量，觉得可以分三个阶段：

无脑担当，甚至担而不当；
完善认知，有取舍，有大局观，有团队；
独立思考，具备一定创造能力；

敢于承担就算当不起，不过一次失败，并不会有人质疑你的态度，反而积累了经验给人留下不错的印象，极有可能在一个时间点成为小Leader；

成为小Leader，一路打怪升级，认知、影响力积累到一定阶段后，便有一定牵动局势的能力，只要团队不拉胯，那么就可以再进一步；

而后进入“聪明人”的世界，便需要独立思考的能力，这是后续上赌桌的必备技能，我们这里以两个故事讲述今天的想法。

故事一·背锅侠

之前接手了一块产品业务线，于是与原Leader说了下分工，大概意思是：

我是过来学习的，也能给团队带来更多的资源，团队内的工作你继续管理，之前的规划继续做，不要管我。在愉快的相处下，到了部门周会。我发现一旦是团队有疏漏的地方，这位leader，自然而然、骄傲的说道：

这块小钗会做规划，这块小钗下来会组织，这块我下来跟小钗聊聊，小钗让你准备下，小钗说不需要提供……

尼玛，我怎么成背锅侠了！这里要注意，这个产品同学「绝对不是因为不满意我的存在」而这样说的！总结下来，出现这种情况的主要原因是：

团队中如果出现一个新leader（可能最强的人）后，那么其余人甚至是之前的leader，更倾向于停止思考，事事请示，躺平等待带飞…

困难与担当

首先回答第一个问题：什么人容易被提拔为Leader，这里直接给出答案：「有担当的人容易被提拔」！

故事一如果对应权责利模型，其行为是合理的，但合理未必是正确的。因为这类同学在晋升，或重大机会来临时往往不会被作为首选，这里的核心原因就是「担当与责任心」。

因为对于更远的路，担当是重要的特质，Leader会遇到很多三不管事物，部门互相推脱造成的全局浪费是惊人的！

面对巨大的困难，人们倾向于呼唤英雄，或将自己摘干净。于是一些有意思的现象就产生了：

各部门发现创新难后更倾向于「老板带飞或躺平」；
做事「不具备持续性」，上层关注点变了后，容易将手里的事丢弃，一些「重要的事也就不了了之了」。

并且人们自古是慕强、崇拜英雄的，这种行为很容易被自己说服：

全力做老板关注的事情有什么不对；
老板的「战略变化比我战术都快」，光是跟着也很累啊；
老板一个假动作又把我忽悠瘸了；

要较真的话，我认为这是一种甩锅行为，这种行为不好判断，也没有依据去惩罚这种行为，毕竟跟着英雄的思路有什么不对呢？于是浪费行为因为没有成本而更肆无忌惮；

有担当的人倾向于解决问题，投机的人倾向于转移问题

如果说担当是问题到我为止，那么我们是不是要对所有问题兜底呢？答案当然不是，这里看第二个故事：

故事二·兜底

这个案例来源于我的工作，之前有次以产研互相理解、携手共进的主题会上，有个同学一番发言，引起了技术同学诸多不满，也引起了我的思考。

这里先说结论再说过程，结论是该同学需求写的跟屎一样，却想让技术兜底，技术显然不买账，就开始了拉扯，我站在全局发了一段话：

两边同学分别是站在产品和研发的角度，所以会有本位问题，但是大目标是相同的，这是第一。

「产品的本质是写需求，研发的本质是写代码」

需求的评估指标可以是「需求完成度」或细节点「逻辑流转的顺畅度」，这个是基础；代码的评估可以是整体「开发效率」和上线后的「运转质量」，这里还不涉及性能。

如果一个技术新人对业务不熟悉或者其他因素，写的代码很烂，产品同学是不是需要补位兜底，这里有两个问题，第一是专业度的不一致导致的产品同学能不能兜底，还有专业度导致的能补位到什么程度。

同样的问题在产品需求上也是一样的，技术需不需要补位，这是个能不能和做到什么程度的问题。

产品更进一步是体验，技术更进一步是性能是页面卡顿率等等体验指标，类似这种东西是不是需要产研互相补位，我认为是需要的。

所以讨论的点应该拉一条能力值基线，在「能力值基线以下不需要补位，不能补位，需要各司其职，达到专业能力，能力值以上需要互相补位」，以达到共同的目标。

当然，挂着一个技术负责人的title他们会认为我有「立场」问题，但这就是我的真实想法：

能力值基线以下不需要补位，不能补位，需要各司其职，能力值以上需要互相补位

为避免误会，随后还补了一句：

这里不是特指产品同学能力有问题，所以不必发散

这里特指的是一种可能，比如我可以说研发这边有10%的同学能力值就是欠缺，就是需要内部培养培训，补足短板是其一

再上一级的leader虽然当前能力值在线，但是也会随着公司的发展、业务的增速而导致能力不足

客观的说，我就觉得我自己现在能力有所不足，不能完全的、深入的、系统的了解业务，这个都不是原则性问题

我们如果突然从一个市值10亿的公司，变成市值100亿的公司，能力要求肯定会有变化，「这个能力不足是相对值不是绝对值」，「能力基线也是动态变化的」

但就我后续观察，该同学似乎「没听懂」，这是为什么？

同频对话

认知即对人事物的认识，对相关人事物底层结构关系的认识管理认知即对管理世界理解的投影、是五维模型的基础，这里画一个图：

我们假设，人们成长轨迹一定是从下到上的，极少有人出身就在终点，毕竟真实世界很少有龙傲天。在这个假设下，有一个人问我图书馆在什么方向：

市区认知的人会说，东北边有一个南边有一个
县区认知的人会说，书店在北边，市区的人在说谎
而省区认知的人会说，东边也有一个书店哟，于是市区认知的人会很不以为然

认知是向下兼容，认知更高的人知道下面的人在想什么，而认知低的人未必知道上面的人在说什么

所以说，我们在传递一个信息时候一定要做到「同频对话」，尽量「拉齐认知」，否则极容易成为鸡同鸭讲，这个情况最常见于产品、运营、研发、GM各说各话。这也是上面那个产品同学听不懂的主要原因，因为大家没有同频对话。

能力基线与势能

前面一直再提「能力基线」，这个能力基线到底是什么？然后，公司会有很多项目，这个项目凭什么会落到我手里？

为了回答这个问题，我们提出另一个逻辑，势能与能力值基线

这里要表达几个点：

通过不同的事件（多数时候是做项目、做汇报），我们可以提升自己的能力和势能
个人能力值会逐渐成为基准线，而势能却是动态变化的

有了这个认知，我们再画第二张图：

完成某些项目，势能会达到一定程度，这个时候更难的项目、更高的职位才会考虑到你，能力值是做事的基础，势能涉及你所能利用的资源，需要长期运营，我们也会得出更进一步的评价模型：

上面故事中的产品，可以很好的与BVR模型对应起来：

第一层次，环境层次，代码写不出来怪键盘，看书没收获怪作者，写不好需求怪技术不兜底；
第二层次，行为层次，会认为不涨工资是因为没加班，员工不加班是因为工资不满意；
第三层次，能力层次，会认为只要我努力就能怎么样，也会认为只要我失败，那么就是我不够努力，小孙就是困在了第三层次出不来的典型；
第四层次，BVR层次，已经了解到「结构影响行为」的人，开悟的起点；
第五层次，身份层次，做事首先考虑我是谁，我的定位是什么，我这个阶段的边界是什么的人；
第六层次，精神层次，不是天才就是傻子，不是伟人就是疯子；

所以，我们先会圈定一个人的能力基准线，其次看他的势能，也就是我们所谓影响力，根据基本能力和势能，就能判断这个同学能做什么样的事情。

自我定位

这里再进一步，判断一件事情你能不能做，更确切的说法是判断这件事情你的团队能不能做，所以考察个人能力、势能的同时，也会考察团队的能力、势能，所以团队可以找更多补足能力短板的人，所谓能力互补即是如此.

为了更好的说明关联，这里举一个例子（例子中只是我的认知，未必正确，大家可有其他判断）：

之前工作经历里面，有几个同学基础的能力差距不是太大（这里特指做项目的能力），而慢慢的差距就出来了，其中的原因：

势能差距

包括如何“造势”的能力，初期和运气有关系，长期来说运气成分会拉平

自我认知问题（管理认知）

会更偏上图三角形中的“身份”维度（这里并不是说那个同学到了那个层次，而是当时在那个工作环境下，他是那么认为的，在更大环境中未必）。比如其中一个同学就会认为我是团队二号位，另一个同学会认为我是团队三号位，这个是他们给自己拉的一条能力值基线。

这个自我认知基线会改变他的“屁股”，会影响他的思维，会影响他对自己的要求，很有可能三号位同学会偶尔挑战下二号位同学，完全听从一号位同学，心理“打压”所有二号位以外的同学，他们会根据各种心理试探、事件举证，确认自己的定位正确性

你对自己的认知与定位，会决定你的行为

认知+势能很大程度上决定了你的行为和所处位置，这还没扯到能力上，多数情况来说，能力的差距不会有那么大。

团队会造成根本的差距

一些同学会刻意的打造自己的小团队，这个培养可以是指点，给资源，给管理权限，所有这些都是为了他有更多的经历，经历会造成根本的不同（回顾上图的能力/势能图）。

团队与团队之间是有差距的，比如二号位同学团队更闭环，能力更全面；三号位同学团队更单维、更low，横向一对比，高下立判了。

管理认知+势能+团队可以决定你在一个环境中真正的角色，个人势能需要运营，团队势能运营更难；

认知是你想要什么的基础，势能是你有没有资格要这个东西，团队是你能不能做这个事情，几个大小因素，缺一不可。

到一个阶段以后，基本管理能力、全局推动能力乃至聪明等美好的特质，都是上赌桌的基本筹码，是同等对话的基础。

有认知、有能力、没势能会被认为好高骛远或者时运不济，几次失败后，别人就会认为你身上只剩下一些傲气，难成大事。如果认知、能力、团队皆到位了，想要更进一步只需要等待时机，以逸待劳，人品没问题就好。

所以，有担当容易被提拔为Leader，而成为Leader后，有正确的管理认知、良好的团队势能以及一支能打硬仗的团队，会受到二次提拔。

Leader的思维

所谓有担当

碰到具体事项时，尽量别让leader帮你思考，也尽量别让leader帮你背锅，如果可以的话，请尽量别让下游团队帮你背锅。

提供你的专业意见，提供你的决策模型，提供你对当前事项决策所用的论据，最后跟相关方尽量做到信息同步，再请leader拍板即可，这里所谓的担当更多的是对你自己，未必是对你leader。

所谓正确认知

所谓正确认知其实很简单：

知道自己在团队中真实能力到底怎么样；
知道自己在团队中的真实影响力如何，能够获取什么样的机会；
知道自己当前梯队能做什么样的事情；

知道自己在环境中的真实情况，有利于你做出正确判断，不会做出一些贻笑大方的事情，比如让下游团队乱兜底，能看清局势，是总监的必备技能啊。

最后一个问题，被二次提拔了，然后呢？

最后的主动思考

之前一段时间我的工作思维是坚决执行老板对产品的理解，这是最大的优点，但可能也是最大的问题，因为我的工作变成了对老板输入的解读，这就导致我的思维全部圈定在了老板的思维里。

那么导致这个事实的原因是什么？我觉得可能是两点：

老板的想法太有侵略性，众人很难否定老板的想法（没有有效证据链拉扯）；
我的主要输入源是老板；

但，这个未必是健康的状态，也许真实情况是需要在细分领域跳出框架，上下佐证才能形成真正的创新。

创新的底色是足够的阅读量，如果要跳出老板的认知，在通篇阅读量方面超过不容易，就要在细分领域下足够的功夫，这里的一个思考是：

老板给予20%左右的思想输入，然后就要在某一层面、某一阶段的拒绝老板思想的影响，自己独立把这20%的论点，演化论证到60%左右，拿着多出的这40%跟老板对比拉扯。

毕竟他时间有限，虽然想的广，但未必在细分领域验证的有我们深，老板想的广，我们论证深，这也许就是一个差异化补足和配合的方式。

至于这额外40%的延伸对不对、好不好可以讨论、可以拉扯，但是我们已经是站在60%的场景下讨论问题了，这多出来40%的研究，就是我们跟老板叫板的底气

如何从60%去到100%，里面的占比是多少，我们可以一起讨论、一起测试、一起斟酌嘛。

这里的核心思维是：「主动思考」，找问题中最难的点去攻破，不要有取巧的想法，对于真正困难的事物，取巧很难过关。「死磕、深钻才可能取得真正的解法」

掌握主动思考、独立思考的能力，是再次被提拔的关键。

结语

最后总结一下：

是什么造就了一个员工成为Leader；
是什么造就一个Leader成长为了大Leader；
是什么造就一个大Leader成为了更大的Leader；

答案是足够的担当，正确的认知，主动的思考。

三者间相辅相成，有担当才会解决问题获取机会，有认知才能解决部分问题，有思考才能将问题解决彻底。

好了，今天的分享就到这，喜欢的同学可以四连支持：

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